Поиск точек роста продаж: как понять, что действительно мешает компании продавать больше

Я Максим Поклонский. Более 18 лет занимаюсь разработкой стратегий и проведением стратегических сессий для бизнеса. За это время участвовал более чем в 280 стратегических проектах в компаниях из разных отраслей.

Есть одна ситуация, которую я наблюдаю очень часто.

Продажи идут хуже плана — и компания практически сразу начинает что-нибудь усиливать.

Нанять ещё двух менеджеров.

Увеличить рекламный бюджет.

Внедрить CRM.

Поменять мотивацию.

Провести обучение.

Добавить контроль.

Каждое из этих решений может быть правильным.

Проблема только в одном: мы ещё не знаем, что именно мешает продажам расти.

Можно нанять продавцов, когда проблема находится в качестве лидов.

Можно увеличить рекламу, когда компания теряет половину клиентов после первого обращения.

Можно обучить менеджеров технике переговоров, хотя клиенты отказываются из-за самого предложения.

Можно внедрить новую CRM, когда основная потеря находится вообще в продуктовой линейке или цене.

В итоге компания становится активнее, расходы увеличиваются, а выручка почти не меняется.

Потому что усилили не тот участок системы.

Когда компания говорит: «У нас проблема с продажами», первая ассоциация обычно — менеджеры.

Хорошо звонят или плохо.

Дожимают или не дожимают.

Выполняют нормативы или нет.

Но коммерческий результат формируется гораздо раньше и гораздо шире.

Условно всю цепочку можно представить так:

рынок → сегмент → предложение → маркетинг → лид → обработка → квалификация → коммерческое предложение → переговоры → сделка → повторная продажа.

И проблема может находиться практически в любой точке.

Например, маркетинг приводит много обращений, но 70% из них изначально не подходят компании.

Или лиды хорошие, но менеджеры отвечают через несколько часов.

Или заявки обрабатываются быстро, но коммерческое предложение ничем не отличается от десяти конкурентов.

Или первая продажа идёт нормально, но после неё компания практически никак не работает с клиентской базой.

В каждом из этих случаев симптом один:

продажи могли бы быть выше.

Но лечить его нужно совершенно по-разному.

Для меня точка роста — это участок коммерческой системы, изменение которого способно заметно повлиять на результат.

Не обязательно самый слабый участок.

Это важное различие.

Можно найти очень плохо работающий процесс, исправить его — и почти не увидеть изменения в выручке.

Например, компания месяцами совершенствует красивый шаблон коммерческого предложения, хотя через этот этап проходит относительно небольшая часть клиентов.

А можно найти один параметр в ключевой части воронки, который влияет на большой объём бизнеса.

Поэтому хороший вопрос звучит не так:

Где у нас есть проблема?

А так:

Где изменение даст наиболее значимый эффект?

Это может быть:

Иногда точка роста находится там, куда компания вообще не смотрела.

Один из моих любимых примеров.

Компания говорит:

Нам не хватает продаж. Значит, нужно больше лидов.

Логика вроде бы очевидна.

Допустим, сейчас есть 1000 заявок.

Из них в продажи превращаются 30.

Компания хочет получить 60 продаж.

Самое простое решение — привести 2000 заявок.

Но прежде чем удваивать маркетинговый бюджет, полезно посмотреть, что происходит внутри воронки.

Возможно, половина заявок обрабатывается слишком поздно.

Или менеджеры практически не делают повторных контактов.

Или коммерческое предложение отправляется всем одинаковое.

Или большая часть потенциальных клиентов теряется на одном конкретном этапе.

Тогда рост может находиться не «до воронки», а внутри неё.

И иногда он обходится значительно дешевле.

Если отдел не выполняет план, виновника найти легко.

Менеджеры плохо продают.

Следующий шаг — обучение.

Но что, если менеджеры получают слабую базу?

Что, если маркетинг приводит аудиторию с низкой вероятностью покупки?

Что, если предложение дорого относительно воспринимаемой ценности?

Что, если продавец физически не способен повлиять на решение клиента, потому что основной критерий выбора находится в продукте?

Тогда тренинг может улучшить навыки команды, но не решить проблему бизнеса.

Обучение имеет смысл, когда мы уже понимаем, что ограничением действительно являются навыки.

Именно поэтому я бы не начинал поиск роста с решения.

Сначала — ограничение.

Потом — инструмент.

Активностей много, команда занята, воронка существует, но итоговая выручка не соответствует ожиданиям.

Здесь нужно понять, что ограничивает результат:

Это особенно интересная ситуация.

Если весь рынок падает, снижение результатов можно объяснить внешней средой.

Но если рынок жив, а конкуренты растут быстрее компании, появляется другой вопрос:

Что они делают иначе?

Это может быть работа с другими сегментами, лучшее предложение, скорость, каналы, сервис, ассортимент или организация продаж.

Классический конфликт.

Маркетинг:

Мы дали вам 500 лидов.

Продажи:

Ваши лиды плохие.

Собственник:

Почему тогда я всё равно не вижу денег?

Самое бесполезное здесь — выбирать, кто прав.

Гораздо полезнее пройти всю цепочку:

Тогда спор превращается в диагностику.

Допустим, у компании есть дополнительный бюджет.

Куда его направить?

В рекламу?

В продавцов?

В CRM?

В обучение?

В новые продукты?

В развитие текущих клиентов?

Без понимания ограничения это просто выбор между несколькими гипотезами.

Не с мозгового штурма.

И не с вопроса:

Какие у нас есть идеи для увеличения продаж?

Идей обычно и так хватает.

Проблема большинства компаний не в дефиците идей, а в том, что непонятно, какие из них действительно стоят ресурсов.

Поэтому я бы начинал с постановки вопроса.

Фраза «хотим увеличить продажи» слишком широкая.

Полезнее сформулировать вопрос конкретнее.

Например:

Почему при сохранении количества лидов упала выручка?

Или:

Какой сегмент клиентской базы имеет наибольший потенциал роста?

Или:

Где мы теряем потенциальных покупателей внутри воронки?

Или:

Какие продуктовые направления имеет смысл усиливать в первую очередь?

От качества вопроса сильно зависит качество ответа.

Здесь начинается самая неэффектная, но важная часть работы.

Нужна фактура.

В зависимости от задачи это могут быть:

Важно, чтобы данные помогали принимать решения.

Собрать огромный отчёт ради отчёта — не цель.

Допустим, конверсия менеджеров выглядит низкой.

Это ещё не означает, что нужно учить менеджеров.

Сначала нужно проверить:

Очень часто средний показатель скрывает гораздо более интересную картину.

Например, оказывается, что в одном сегменте конверсия хорошая, а в другом — в пять раз ниже.

Тогда проблема уже не просто в «работе отдела продаж».

После анализа обычно появляется много вариантов.

Можно:

Здесь возникает следующая проблема.

Все сделать нельзя.

Поэтому стратегия начинается с приоритизации.

Допустим, команда нашла 20 инициатив.

Я бы не пытался запускать их одновременно.

Каждую полезно оценить хотя бы по нескольким параметрам:

Потенциальный эффект

Насколько существенно инициатива может изменить результат.

Скорость

Как быстро можно увидеть эффект.

Сложность

Сколько изменений потребуется.

Ресурсы

Деньги, люди, управленческое внимание.

Управляемость

Насколько компания действительно способна влиять на этот показатель.

В результате длинный список должен сократиться до нескольких приоритетов.

Потому что 20 «приоритетных инициатив» — это фактически отсутствие приоритетов.

Допустим, команда нашла прекрасную точку роста:

Нужно развивать повторные продажи.

Хорошо.

Но что дальше?

Если нет ответа на следующие вопросы, это пока только наблюдение:

Поэтому финалом должен быть Action-план.

Именно он превращает обсуждение роста в управляемый проект.

Эти задачи действительно похожи, но фокус немного разный.

Аудит продаж прежде всего помогает понять:

Где система работает плохо?

Он полезен, когда процессы непрозрачны и нужно найти проблемы.

Диагностика отдела продаж обычно имеет более узкий объект:

Обучение отвечает на вопрос:

Какие навыки нужно улучшить?

Но только если уже понятно, что проблема именно в навыках.

Поиск точек роста отвечает на другой вопрос:

За счёт каких изменений коммерческий результат может вырасти сильнее всего?

То есть задача не только в том, чтобы найти недостатки.

Иногда рост вообще находится не в исправлении слабого места, а в развитии сильного.

Например, один сегмент уже показывает хорошие результаты, но компания инвестирует в него мало.

И это тоже точка роста.

Проблема в маркетинге.

Проблема в продажах.

Проблема в людях.

После этого аналитика обычно используется только для подтверждения уже принятой версии.

CRM, реклама, обучение, автоматизация — это решения.

А решение имеет смысл выбирать после того, как понятна проблема.

Маркетинг уверен в одном.

Продажи — в другом.

Руководитель — в третьем.

В такой ситуации обсуждение быстро становится политическим.

Данные по клиентам, воронке, продуктам, каналам и CRM помогают вернуть разговор в плоскость фактов.

Когда у компании одновременно 15 приоритетов, обычно не реализуется ни один.

Найденная возможность не создаёт роста автоматически.

Рост появляется только после изменения системы.

Если хотите быстро понять, нужна ли компании такая работа, попробуйте ответить:

Какой конкретно участок нашей коммерческой системы сегодня сильнее всего ограничивает рост продаж?

Не:

Нам кажется, что…

И не:

Коммерческий директор говорит…

А:

Мы видим это по таким-то данным, понимаем причину и знаем, что именно нужно изменить.

Если такой ответ есть — отлично.

Вероятно, пора внедрять решение.

Если его нет, а компания одновременно обсуждает новую рекламу, найм менеджеров, CRM, обучение и ещё десяток инициатив, я бы не спешил расходовать бюджет.

Сначала стоит понять, какой рычаг вы вообще пытаетесь усилить.

Потому что самая дорогая ошибка в продажах — не слабая реклама и не плохая CRM.

Это хорошо реализованное решение проблемы, которой у компании на самом деле не было.