Максим Поклонский

Большой ассортимент обычно воспринимается как преимущество. Чем больше продуктов, категорий и SKU, тем больше выбор для клиента и тем больше возможностей что-нибудь ему продать.

Компания растёт: клиентов становится больше, команда расширяется, появляются новые подразделения, CRM, ERP, BI и всё более подробные регламенты. Казалось бы, вместе с этим управлять бизнесом должно становиться проще.

Маркетинг в компании может выглядеть очень убедительно. Работает сайт, запущена реклама, SEO-команда показывает рост позиций, регулярно выходит контент, подрядчики присылают отчёты, маркетологи тестируют новые каналы.

После хорошей стратегической сессии у компании часто появляется неожиданная проблема: правильных решений становится слишком много.

Стратегия есть, цели утверждены, проекты запущены — а компания движется медленнее, чем ожидалось. Как понять, что мешает: выбранное направление, ошибки реализации или ограничения самого бизнеса? Прежде чем проводить новую стратегическую сессию, иногда стоит разобраться в причинах с помощью стратегического аудита.

Как оценить работу модератора стратегической сессии? Активное обсуждение и довольные участники ещё не показывают, насколько встреча помогла бизнесу. Важно понять, какие решения приняла команда и сможет ли она реализовать их после сессии.

Продажи перестали расти — компания увеличивает рекламу, обучает менеджеров, меняет мотивацию и внедряет CRM. Но результат оказывается скромнее ожиданий. Как понять, что действительно сдерживает рост и почему усиления отдела продаж может быть недостаточно?

Есть довольно странный этап в развитии компании.

В компании могут работать сильные руководители, но на вопрос «За счёт чего бизнес должен вырасти в следующие три года?» каждый отвечает по-своему. Продажи предлагают усилить коммерческий блок, производство — расширить мощности, финансы — повысить эффективность. Как это влияет на рост компании?

Стратегическая сессия прошла хорошо: цели согласованы, приоритеты выбраны, ответственные назначены, Action-план готов. Но через несколько месяцев текущие задачи вытесняют стратегические проекты. Почему так происходит и что нужно, чтобы принятые решения превратились в результат?

В компании сильный CEO, профессиональная топ-команда, работают бюджеты и KPI. Но стратегические решения постоянно возвращаются на пересмотр: собственники по-разному видят будущее бизнеса. Почему в такой ситуации стоит начать с договорённостей между акционерами?

Какой компанией вы хотите стать через 3–5 лет? Если задать этот вопрос собственнику и топ-команде отдельно друг от друга, можно получить ответы о нескольких разных компаниях. Как выбрать общее направление и какую роль в этом играет стратегическое видение?