Лиды есть, SEO растёт, контент выходит. Почему маркетинг всё равно может не работать

Маркетинг в компании может выглядеть очень убедительно. Работает сайт, запущена реклама, SEO-команда показывает рост позиций, регулярно выходит контент, подрядчики присылают отчёты, маркетологи тестируют новые каналы.

А потом собственник задаёт довольно простой вопрос:

Что из всего этого реально влияет на продажи и деньги?

И вот здесь ответы обычно становятся менее уверенными.

Лиды есть, трафик растёт, CTR нормальный, подписчиков стало больше. Но какие действия нужно усиливать? Какие можно отключить? Где компания теряет деньги? Что на самом деле ограничивает результат?

Не всегда понятно.

Тогда начинается знакомая история: меняют рекламное агентство, переделывают сайт, увеличивают бюджет, запускают новый канал или нанимают ещё одного маркетолога. Иногда это действительно помогает. Но иногда через полгода маркетинговой активности становится ещё больше, а связь с бизнес-результатом — не очевиднее.

Я Максим Поклонский. Более 18 лет занимаюсь разработкой стратегий и работаю с собственниками и управленческими командами.

И одну ошибку в маркетинге я вижу довольно регулярно: компания пытается улучшить конкретный инструмент раньше, чем понимает, где находится настоящая проблема.

А она может быть вообще не в рекламе.

Самая очевидная версия — нужно больше лидов.

Маркетинг увеличивает бюджет. Заявок действительно становится больше, но продажи почти не меняются.

Тогда начинается второй круг. Продажи говорят, что лиды плохие. Маркетинг отвечает, что приводит именно ту аудиторию, которую согласовали.

И оба могут быть правы.

Ошибка могла появиться ещё раньше. Например, компания выбрала не тот сегмент. Реклама совершенно корректно приводит нужную аудиторию, только эта аудитория плохо покупает, имеет низкий средний чек или просто не видит достаточной ценности в предложении.

В такой ситуации можно бесконечно оптимизировать рекламный кабинет, снижать CPL, повышать CTR и тестировать новые креативы. Бизнес-проблема от этого не исчезнет.

Именно поэтому я бы вообще не начинал разговор о маркетинговом аудите с вопроса:

Хорошо ли у нас настроена реклама?

Сначала полезнее понять:

Как именно маркетинг должен создавать результат в нашей бизнес-модели?

Для одной компании основным двигателем действительно будет performance-маркетинг. Для другой — дистрибуция, работа с существующей клиентской базой или партнёрская сеть. В B2B значительная часть маркетинга может быть связана не с прямой лидогенерацией, а с поддержкой длинных продаж, развитием экспертности, продуктовыми материалами и работой с ключевыми сегментами.

Поэтому универсальный чек-лист «есть ли SEO, SMM, email и контекст» сам по себе мало что говорит о качестве маркетинга.

Сначала нужно понять, какую функцию маркетинг должен выполнять именно в этом бизнесе.

Лид — очень удобная единица измерения. Она конкретная.

Было 300 заявок, стало 500. Рост 67%. В презентации выглядит отлично.

Но если пройти чуть дальше по воронке, картина может измениться.

Из этих 500 заявок часть может не соответствовать целевому сегменту. С кем-то менеджеры не связались. Кто-то не прошёл квалификацию. Кто-то получил предложение, но не увидел ценности. Кто-то ушёл к конкуренту.

В результате один канал может дать 500 лидов и 15 продаж, а другой — 100 лидов и те же 15 продаж.

По количеству заявок первый выглядит победителем. По экономике бизнеса — уже не факт.

Поэтому маркетинговая аналитика для меня не заканчивается в момент, когда клиент оставил форму на сайте. Нужно понимать, что произошло потом: дошёл ли он до сделки, какую выручку принёс, какая была маржинальность, вернулся ли повторно.

Именно здесь часто начинается один из самых устойчивых конфликтов внутри компании.

Маркетинг говорит:

Мы свою работу сделали.

Продажи отвечают:

Лиды некачественные.

Маркетинг считает, что проблема в обработке. Продажи — что в источнике.

Собственник вынужден выбирать, кому верить.

Я бы не выбирал.

Гораздо полезнее посмотреть на всю цепочку: как компания определяет качественный лид, одинаково ли маркетинг и продажи понимают целевого клиента, как быстро заявка передаётся менеджеру, что происходит после первого контакта, почему сделки теряются и получает ли маркетинг обратную связь по результатам.

Очень часто проблема находится не внутри одного отдела, а на стыке функций.

Каждый формально выполняет свою часть работы. А клиент между ними просто теряется.

Ещё одна типичная ситуация: трафик есть, а заявок мало.

Первый вывод — нужно повысить конверсию сайта.

Возможно.

Но сначала стоит понять, что именно не работает.

Проблема может быть в форме, дизайне или структуре. Но она может находиться и выше — в самом предложении.

Если компания пишет про «высокое качество», «20 лет опыта», «индивидуальный подход» и «профессиональную команду», а конкуренты пишут примерно то же самое, новый дизайн сайта вряд ли радикально изменит результат.

Можно увеличить кнопку, сократить форму или переписать первый экран. Но если клиент так и не понял, почему именно эта компания лучше решает его задачу, проблема находится уже не в UX.

Она может быть в позиционировании, продукте, ценности или цене.

И это важный момент: маркетинговая проблема не обязательно находится внутри отдела маркетинга.

Клиент не знает, где у компании заканчивается зона ответственности маркетинга и начинается зона продукта, продаж или коммерции. Для него реклама, сайт, цена, менеджер и коммерческое предложение — единый опыт взаимодействия с компанией.

Поэтому диагностика маркетинга неизбежно должна смотреть шире каналов.

Иногда собственник говорит:

У нас маркетинг полностью оцифрован.

Открываем dashboard. Там десятки показателей: трафик, CTR, CPC, CPL, позиции, охваты, подписчики, открываемость, конверсии.

Всё действительно считается.

Но дальше достаточно задать несколько управленческих вопросов.

Какой канал нужно усилить?

Какой можно сократить?

Какой сегмент показывает лучшую экономику?

Какой продукт лучше продвигается?

Почему?

И если отчёт на них не отвечает, то это скорее мониторинг активности, чем управленческая аналитика.

Количество данных и качество решений — не одно и то же.

Особенно хорошо это видно на SEO.

Допустим, позиции растут, органический трафик увеличивается, материалов становится больше. Формально результат отличный.

Но кто приходит на сайт?

Есть ли среди этих посетителей потенциальные клиенты?

Какие запросы приводят реальные обращения?

Какие материалы влияют на коммерческие страницы?

Если этого не видно, рост органического трафика сам по себе ещё мало говорит о влиянии SEO на бизнес.

То же самое касается контента.

Компания может регулярно выпускать статьи, видео, посты, рассылки и кейсы. Контент-план выполняется идеально.

Но если команда не может объяснить, для какого сегмента всё это делается, на каком этапе выбора находится человек, какое представление о компании нужно изменить и какой продукт поддерживается, маркетинг постепенно начинает работать ради собственной активности.

Именно поэтому проблема не в количестве публикаций.

Проблема начинается, когда компания перестаёт понимать, зачем именно они выходят.

Допустим, собственник уверен, что нужно менять рекламное агентство.

Начинаем разбираться.

Оказывается, кампании настроены адекватно, цена привлечения находится на нормальном уровне, а заявки соответствуют аудитории, которую сама компания определила как целевую.

Основная потеря происходит уже после обращения. Или предложение плохо конвертирует. Или выбранный сегмент имеет слабую экономику. Или продукт недостаточно отличается от конкурентов.

И хороший результат диагностики в таком случае может звучать очень просто:

Не меняйте агентство.

Это тоже ценность.

Компания не тратит следующие полгода и дополнительный бюджет на решение проблемы, которой у неё на самом деле нет.

Мне кажется, эту сторону аудита часто недооценивают.

Диагностика нужна не только для того, чтобы сказать, что делать. Иногда гораздо полезнее понять, чего сейчас делать точно не нужно.

То же самое может относиться к сайту, SEO, команде или новому каналу.

Иногда собственник приходит с готовой гипотезой:

Надо переделывать сайт.

А выясняется, что сайт — далеко не главное ограничение.

Тогда самое экономически разумное решение — не трогать его и направить ресурсы туда, где они действительно изменят результат.

Можно подготовить 150 страниц, найти 47 проблем, раскрасить их в красный и жёлтый, добавить десятки рекомендаций — и всё равно оставить собственника с главным вопросом:

Хорошо, а что мне делать первым?

Проблема в том, что в маркетинге практически всегда можно что-то улучшить. Переделать сайт, усилить SEO, протестировать новый канал, настроить аналитику, изменить контент, пересобрать позиционирование, доработать продукт или улучшить взаимодействие с продажами.

Но задача бизнеса не в том, чтобы стать идеальным одновременно по всем направлениям.

Ресурсы ограничены, поэтому значительно важнее определить, какое изменение сейчас сильнее остальных повлияет на результат.

Поэтому хороший итог аудита я бы формулировал гораздо проще.

Вот несколько основных ограничений маркетинговой системы. Вот данные, которые это подтверждают. Вот почему именно эти проблемы сейчас важнее остальных. И вот порядок, в котором их имеет смысл устранять.

Остальные замечания тоже могут быть полезны. Но они не должны получать такой же уровень внимания только потому, что попали в отчёт.

Сам по себе длинный список проблем редко помогает компании двигаться быстрее.

Приоритизация — помогает.

Представим, что диагностика выявила три основных проблемы.

Значительная часть рекламного бюджета уходит в слабый сегмент.

Маркетинг и продажи по-разному определяют качественный лид.

Сайт недостаточно понятно объясняет ценность основного продукта.

Отлично.

Но если работа закончится презентацией, через три месяца всё может остаться ровно так же.

Поэтому дальше нужен Action-план: что конкретно меняем, кто отвечает, в какой последовательности, к какому сроку и по какому показателю поймём, что ситуация улучшилась.

Например, рекомендация:

Улучшить взаимодействие маркетинга и продаж

сама по себе практически бесполезна.

А вот формулировка:

Согласовать единые критерии квалификации лида, изменить поля CRM, внедрить обратную связь продаж по каждому источнику и через два месяца сравнить конверсию каналов

уже превращает вывод аудита в управляемое изменение.

Именно поэтому аудит, который заканчивается только отчётом, для меня выглядит незавершённым.

Ценность появляется тогда, когда компания понимает не только что не работает, но и что именно нужно сделать дальше.

Я бы обратил внимание на несколько ситуаций.

У компании может быть много отчётов, но собственник всё равно не понимает, что усиливать, а что сокращать.

Маркетинг и продажи могут по-разному понимать, кто является хорошим клиентом.

Основными доказательствами эффективности могут оставаться лиды, трафик, позиции и охваты, хотя связь с реальными продажами и экономикой бизнеса прослеживается плохо.

Ещё один признак — при каждом снижении результата компания первым делом меняет инструмент: подрядчика, сайт, канал, CRM или команду.

Но, пожалуй, самый показательный сигнал — когда на вопрос:

Где сегодня находится главное ограничение маркетинга?

несколько руководителей дают совершенно разные ответы.

Это означает, что проблема, возможно, уже не в отдельном маркетинговом инструменте.

У компании просто нет общей картины системы.

На ближайшей встрече попробуйте задать команде два вопроса.

Первый:

Какие три маркетинговые активности сейчас дают компании наибольший бизнес-эффект?

И попросите объяснить это не охватами, кликами или количеством публикаций, а связью с клиентами, продажами, выручкой, маржинальностью или другим действительно важным результатом.

А затем задайте второй вопрос:

Какие три маркетинговые активности мы могли бы завтра остановить почти без последствий?

На мой взгляд, второй вопрос даже интереснее первого.

Маркетинг обычно хорошо умеет придумывать, что ещё запустить: новый канал, новый формат, новую площадку, подрядчика или рассылку.

Гораздо сложнее признать:

Это больше не создаёт достаточной ценности. Давайте перестанем это делать.

Но именно здесь появляется управление.

Маркетинговый аудит, если убрать все сложные названия и методологии, нужен примерно для этого.

Не чтобы проверить, насколько хорошо компания делает всё возможное.

А чтобы понять:

что действительно работает, где теряются деньги и возможности, что сильнее всего ограничивает результат и какие изменения нужно запускать в первую очередь.