Как выбрать модератора стратегической сессии, чтобы договорённости стали действиями

Как оценить работу модератора стратегической сессии? Активное обсуждение и довольные участники ещё не показывают, насколько встреча помогла бизнесу. Важно понять, какие решения приняла команда и сможет ли она реализовать их после сессии.

Когда компании нужен внешний специалист, что учитывать при его выборе и какой результат ожидать от совместной работы? Чтобы ответить на эти вопросы, стоит сначала разобраться, какую задачу должен решить модератор.

Я Максим Поклонский, занимаюсь разработкой стратегий и проведением стратегических сессий для бизнеса. Уже 18 лет помогаю собственникам и руководителям находить точки роста, выбирать приоритеты и переводить стратегические решения в план действий. За это время наша команда реализовала более 280 комплексных стратегических проектов для малого и среднего бизнеса в более чем 60 секторах и нишах.

До этого я больше десяти лет руководил маркетингом и продажами в трёх холдингах: строил отделы, открывал рынки, создавал продукты и бренды. Поэтому в стратегической работе для меня важен вопрос: что команда сможет сделать с принятыми решениями после встречи?

В этой статье разберём, когда стоит привлекать внешнего модератора, как оценить его работу и что должно остаться у компании после стратегической сессии.

Собственник хочет выйти на новый рынок. Коммерческий директор предлагает усилить продажи. Руководитель производства считает, что сначала нужно разобраться с действующими продуктами.

Каждая позиция может быть разумной. Но денег, времени и управленческого внимания на всё одновременно не хватает. Команде предстоит сделать выбор.

Руководители собираются обсудить стратегию. Постепенно разговор возвращается к знакомым темам: почему продажи не выполнили план, кто тормозит запуск продукта и какие проблемы накопились между подразделениями. В конце появляются формулировки «усилить», «развивать» и «повысить эффективность».

Такие формулировки оставляют простор для толкования. Каждый может уйти со встречи со своей версией того, что компания решила делать.

Модератор нужен, чтобы организовать обсуждение и помочь команде прийти к общим решениям: определить приоритеты, прояснить разногласия и зафиксировать следующие шаги.

У стратегического обсуждения есть особенность: участники одновременно представляют компанию и отвечают за свои направления.

Коммерческий директор видит возможности в продажах. Руководитель продукта — в развитии предложения. Финансовый блок обращает внимание на ресурсы и ограничения. Собственник держит в голове картину будущего, которую остальные могут понимать иначе.

Без понятной последовательности разговор легко начинает двигаться по кругу. Команда предлагает решения, спорит о причинах, вспоминает прошлые ошибки, переходит к следующему вопросу, не закончив предыдущий.

Модератор выстраивает порядок работы, удерживает фокус, следит за временем, вовлекает участников и фиксирует договорённости. Помогает разобраться, какие предложения команда рассматривает, на чём они основаны и что в итоге выбрано.

Но управление разговором — только часть возможной работы. Для обоснованных решений нужны ясная задача и подготовленные данные.

В одном проекте специалист приходит на встречу, ведёт обсуждение и передаёт протокол. В другом — сначала разбирается в задаче бизнеса, проводит интервью, участвует в подготовке аналитики, а после сессии помогает оформить стратегию и план реализации.

Поэтому до выбора исполнителя стоит выяснить состав работы.

Есть и различия между ролями:

В одном проекте эти роли могут сочетаться. Нужный состав зависит от того, чего компании не хватает.

Если варианты развития уже проработаны, но руководители не могут согласовать приоритеты, основная задача — организовать обсуждение. Если компания ещё не понимает, какие направления стоит рассматривать, понадобится аналитическая подготовка.

Бизнес-тренинг решает отдельную задачу: развивает знания и навыки. На стратегической сессии участникам предстоит принять решения о своём бизнесе и договориться об их выполнении.

Первый сигнал — важный вопрос регулярно возвращается на совещания, но не продвигается к решению. Аргументы знакомы всем, позиции остаются прежними, а новые предложения увеличивают список возможных действий.

Второй — обсуждение ведут несколько человек, остальные присутствуют. Их возражения становятся известны позже, когда нужно выполнять договорённости. Эти позиции важно получить до принятия решения, пока ограничения и разногласия ещё можно учесть.

Третий — собственник или CEO одновременно ведёт встречу и отстаивает своё предложение. Ему приходится управлять разговором и участвовать в нём. Внешний модератор позволяет сосредоточиться на содержании.

Стратегическая сессия подходит для пересмотра стратегии, выбора приоритетов роста и разработки дорожной карты. В ней участвуют собственники, CEO, топ-менеджеры и руководители направлений, от которых зависят решения и их реализация.

При этом отдельная сессия нужна не для каждого управленческого вопроса. Если задача понятна, данные доступны и полномочия определены, решение часто можно принять на обычном совещании.

Запрос «хотим обсудить стратегию» слишком широк.

Нужно выбрать направления роста? Пересмотреть действующую стратегию? Согласовать позиции собственников? Разложить выбранные инициативы на проекты?

От ответа зависят участники, аналитика, сценарий и итоговые материалы.

Я начинаю с диагностики: обсуждения контекста, ограничений и ожидаемого результата. До подготовки важно понять, какие вопросы команда должна решить и что будет считаться полезным итогом.

Затем нужны интервью с ключевыми участниками. Они помогают разобраться в текущей стратегии, увидеть пробелы и познакомиться с позициями руководителей. Благодаря этому сценарий строится вокруг ситуации конкретной компании.

Следующий шаг — аналитика. Её глубина определяется задачей. Иногда достаточно интервью и внутренней статистики. В других случаях требуется изучить рынок, конкурентов, клиентов, продукты и экономику направлений.

Подготовленные данные дают команде общую основу для обсуждения. Участники могут сопоставлять предложения, уточнять предположения и проверять аргументы.

Во время сессии модератор возвращает разговор к задаче и этой основе, помогает выбирать приоритеты и превращать предварительные идеи в проекты. Разногласия при этом требуют внимания: важно понять, почему позиции различаются и к каким последствиям ведёт каждый вариант.

Сама встреча обычно занимает от одного до трёх дней. Полный проект длится дольше, поскольку включает подготовку и оформление результатов. Формат — очный, онлайн, выездной или комбинированный — выбирают под задачу и расположение команды.

Для меня проверка результата начинается с четырёх вопросов:

Если руководители отвечают по-разному, договорённости ещё требуют проработки.

При разработке стратегии решения оформляют в программный документ: Видение, стратегические цели, стратегическое ядро и ключевые инициативы. Он фиксирует общую логику развития компании.

Далее нужен Action-план. В своей работе я использую подход на основе OKR: стратегические решения переводятся в дорожную карту проектов с ответственными, сроками, вехами и критериями успеха.

Например, формулировка «развивать новые рынки» обозначает направление. Для начала работы нужно определить конкретный проект, назначить ответственного, согласовать сроки и описать, по каким результатам оценивать выполнение.

Состав итоговых материалов следует обсуждать заранее. Протокол встречи, стратегический документ и дорожная карта предполагают разный объём работы.

Поддержку реализации тоже стоит согласовать отдельно. После сессии могут понадобиться встречи-ревизии, консультации, обновление планов и обучение там, где команде не хватает компетенций.

Начать без ясной задачи. Тогда обсуждение охватывает всё сразу: прошлые неудачи, текущие процессы, новые продукты и накопившиеся претензии. Определение границ и ожидаемого результата — часть подготовки.

Рассчитывать, что сильный ведущий компенсирует отсутствие данных. Модератор способен сделать разговор продуктивнее. Но для выбора рынков, продуктов и направлений роста команде нужна информация, с которой можно сопоставлять предложения.

Закончить общими формулировками. «Усилить маркетинг», «улучшить сервис», «повысить эффективность» звучат разумно, но оставляют слишком много свободы толкования. После обсуждения нужны конкретные проекты, ответственность, сроки и критерии выполнения.

Ожидать, что договорённости реализуются сами. После встречи остаются запуск проектов, контроль движения, работа с отставаниями и пересмотр планов. Команде предстоит встроить это в регулярное управление.

Я бы предложил оценивать специалиста по четырём критериям.

Управленческий опыт. Понимает ли он, как принимаются и реализуются бизнес-решения? Знаком ли с ограничениями ресурсов и конфликтами приоритетов? Попросите объяснить, какой опыт применим к вашей ситуации.

Подготовка. Кто проводит интервью? Какие данные потребуются? Как определяется глубина анализа? Кто разрабатывает сценарий? Ответы помогут понять, как специалист собирается работать с вашей задачей.

Опыт в похожих бизнес-моделях. Совпадение отрасли полезно, но недостаточно. У производителя, дистрибьютора и сервисной компании различаются источники роста и ограничения. Значение имеют также масштаб бизнеса и задача проекта.

Конкретный результат. Что будет зафиксировано после встречи? Какие материалы получит команда? Как инициативы превратятся в план? Предусмотрено ли сопровождение?

Эти вопросы позволяют оценить будущую работу по существу.

Практический критерий — есть ли важный вопрос о будущем бизнеса, который требует совместного выбора и обязательств нескольких руководителей.

Если команда может решить его в обычном рабочем порядке, отдельный проект может не понадобиться. Если руководители не могут согласовать приоритеты, сопоставить варианты и распределить ответственность, внешняя модерация помогает организовать эту работу.

Перед сессией полезно закончить фразу: «После этой встречи мы должны принять решение о…»

Чем точнее продолжение, тем понятнее, кого приглашать, какие данные готовить и какой результат ожидать. А после встречи стоит проверить, одинаково ли участники понимают выбранные приоритеты и знают ли, что каждый из них делает дальше.