Маленькая революция или несбыточная иллюзия: можно ли победить выгорание в отделе продаж?

За последние 13 лет я выстроил и перестроил 32 отдела продаж. И видел одно и то же: сначала люди горят — потом выгорают. Первые полгода они «тащат» на энтузиазме, потом начинают считать дни до отпуска. В итоге либо увольняются, либо становятся «невидимыми» — делают минимум, чтобы не уволили.

Проблема в том, что это не сбой в системе. Это и есть система — механистическая, построенная по принципам вековой давности, где человек — просто винтик, а не игрок команды.

В цифрах всё просто:

Я предлагаю альтернативу. Этот подход вдохновлен природой, и называется «Принцип роя».

Принципы Фредерика Тейлора, положившие начало научному менеджменту, строились на идее, что производительность труда можно бесконечно повышать за счёт жёсткой регламентации процессов, разделения труда на простые повторяющиеся операции и строгого контроля. В начале XX века это работало в индустриальной среде — на заводах, где задачи были однотипны, а мотивация работников сводилась к финансовому вознаграждению. Но в отделах продаж XXI века такая логика даёт сбои.

Продажи — это не механическая сборка, а комплексная работа с высокой степенью неопределённости, эмоционального вовлечения, творчества и необходимости адаптации под клиента. Клиентские сценарии непредсказуемы, а рынок меняется динамичнее, чем можно переписать инструкцию. Да и времени на это ни у кого нет. Почти у всех отделов продаж схожие симптомы:

Диагноз тоже одинаковый – потеря смысла сотрудниками – эмоциональное выгорание – текучка. Сотрудники, которым действительно не всё равно, либо уходят, либо замыкаются. Остаются те, кто приспособился — «пережить, пересидеть, не высовываться». И отдел продаж превращается из команды в «конвейер по отгрузке диалогов».

Сегодня для успеха нужны гибкие системы, в которых сотрудники понимают смысл своей роли, могут сами принимать решения в своей зоне ответственности и адаптироваться к изменениям. Вместо «работников по инструкции» командам продаж нужны автономные и мотивированные партнёры — и это требует отхода от тейлоровской парадигмы в пользу самоорганизации, доверия и процессов, которые развиваются вместе с рынком.

Именно поэтому в последнее время вызывают интерес такое разнообразие гибких методологий: Agile, холакратия, «бирюзовый» подход и т. д. Все это попытки заполнить образовавшийся вакуум. Да, они не идеальны, но уже накопилось немалое количество успешных кейсов по всему миру.

А зачем изобретать велосипед, если интересные решения у нас под боком. Давайте присмотримся к общественным насекомым. Муравьи, пчёлы, термиты демонстрируют принципы, удивительно похожие на современные гибкие методологии управления. У них нет классического «руководителя», который раздаёт команды, но при этом их колонии строят сложные структуры, адаптируются к изменениям среды и эффективно распределяют ресурсы.

Муравьи используют «сигналы среды» — феромоны — для самоорганизации, что похоже на работу по видимым метрикам и прозрачным процессам в Agile. Пчёлы принимают решения через коллективные «обсуждения» — знаменитый «танец разведчицы» позволяет выбрать лучший источник нектара, что напоминает внутреннее консультирование и консенсус. Термиты создают многоуровневые термитники с вентиляцией и климат-контролем без единого архитектора, следуя простым правилам взаимодействия, — так же как гибкие команды строят сложные проекты, опираясь на набор базовых принципов и договорённостей.

Эти природные системы доказывают: сложная и устойчивая организация может работать без централизованного контроля, если у участников есть чёткие роли, общая цель и механизм обмена информацией. Очевидно, что человек – развитое животное, но к принципам общественных насекомых явно стоит присмотреться.

В силу того, что за свою продолжительную профессиональную деятельность я построил немало отделов продаж, я сталкивался с различными ситуациями и пришел к следующей мысли. Эволюция руководителя проходит несколько стадий:

Детство

Это период, когда руководитель не умеет делегировать: он контролирует каждую мелочь, берёт на себя все ключевые задачи, а команда превращается в группу помощников, выполняющих поручения, но не принимающих решений.

Юность

Руководитель начинает делегировать, но делает это в рамках механистической модели: жёсткие KPI, регламенты, контроль выполнения по чек-листам. Команда работает по инструкции, но гибкости и инициативы нет.

Зрелость

Руководитель перестаёт быть «начальником» и становится архитектором среды: он формирует контекст, в котором каждый член команды понимает свою роль, принимает решения в своей зоне ответственности и действует, исходя из общей цели. Здесь успех строится не на контроле, а на доверии, прозрачных процессах и распределённой ответственности.

Я на своем опыте не раз ощущал выгорание и в качестве руководителя прошел через все 3 стадии. В какой-то момент четко осознал: чем выше контроль — тем меньше вовлечённости. Но стоит дать человеку роль, доверие и цель, как он начинает действовать иначе.

Я начал экспериментировать — сначала на своих проектах, потом у клиентов.Вот два показательных примера:

Кейс. IT-продукт, длинный цикл сделки

Проблема: менеджеры «зависали» в диалогах с клиентами, сделки тянулись месяцами, руководителю приходилось постоянно вмешиваться.

Решение: ввел роли — генератор лидов, демонстратор, координатор сделки. Убрал контроль сверху, заменив его фиксацией «дисбалансов» и их разбором командой.

Результат за 2 месяца:

Какие рабочие инструменты помогают уменьшить выгорание в отделе продаж?

Эволюционная цель

Это не просто «сделать выручку» или «обогнать конкурента». Это глобальная цель, ради которой существует и команда, и компания в целом. Это стремление сделать жизнь клиентов лучше, а работу менеджера — осмысленнее. А рост выручки – это побочное явление от человечного сервиса.

Роли вместо должностей

Вместо одного «менеджера по продажам» — роль генератора лидов, демонстратора, координатора, хранителя CRM и т. д. Каждый берёт ответственность за свою часть процесса, а не ждёт указаний. Рост – это расширение функционала, а не простое движение по иерархии.

Внутреннее консультирование, а не контроль

Любой может принять решение — если проконсультировался с теми, кого это касается.Так появляется осознанность и чувство ответственности, а не страх перед «начальником».

Процессы управления — открытые

Проблема? Это не «косяк сотрудника». Это «дисбаланс», который можно обсудить, описать и исправить. На собраниях не ищем виноватых — ищем, что поломалось в системе придумываем, как починить.

Выгорают не от задач. А от бессмысленности. Когда ты понимаешь цель, знаешь свою зону влияния и можешь менять среду — включается энергия. Настоящая, не бонусная. Это и есть главная задача руководителя XXI века: перестать строить отдел продаж как конвейер и начать строить его как живой организм.

Вопрос к вам: Вы сталкивались с выгоранием в своих отделах продаж? Что пробовали менять — и сработало ли это?

Я буду рад обсудить это в комментариях — и приглашаю в мой Telegram-канал «Дайте волю рою», где делюсь принципами методологии, рабочими шаблонами и кейсами.