Помирить два отдела и не сойти с ума

По роду своей деятельности я работаю с бизнес-командами как внешний консультант и фасилитатор, в моем телеграм-канале я часто делюсь практическими решениями, которые может применить руководитель. Сегодня предлагаю разобрать кейс, это сборная история, совпадения случайны, тем не менее ситуация очень частая.

Компания "X" — крупный российский производитель промышленного оборудования. Внутри организации существует два ключевых подразделения: отдел разработки программного обеспечения (IT-отдел) и производственный департамент. Оба отдела играют важную роль в успехе компании, однако недавно возникла напряженность между их руководителями.

👨🏼‍🦰Игорь, руководитель IT-отдела, известен своей требовательностью и стремлением внедрять инновационные технологии. Его команда постоянно внедряет новые системы автоматизации процессов производства, повышая эффективность работы предприятия. Однако внедрение этих технологий часто требует значительных ресурсов и временных затрат от производственного департамента.

👨🏻‍🦱Андрей, директор производственного департамента, человек практичный и ориентированный на выполнение планов и сроков выпуска продукции. Андрей привык к стабильному ритму работы и сопротивляется любым изменениям, которые требуют перестройки производственных процессов. По мнению Андрея, нововведения замедляют производство и создают дополнительные риски.

Недавно Игорь предложил новую систему управления производством, которая позволила бы оптимизировать использование материалов и сократить затраты. Но эта система потребовала бы серьезной перенастройки производственного процесса, изменения технологических карт и переобучения сотрудников. Андрей категорически отказался поддержать инициативу Игоря, мотивируя это необходимостью соблюдения текущих производственных графиков и нежеланием рисковать качеством выпускаемой продукции.

Конфликт обострился, когда на общем совещании Игорь публично раскритиковал позицию Андрея, обвинив его в консерватизме и неспособности адаптироваться к современным технологиям. Андрей ответил резко, подчеркнув, что именно благодаря стабильности и предсказуемости его команды компания продолжает успешно выпускать продукцию высокого качества.

Эта ситуация вызвала напряжение внутри коллектива, поставив под угрозу сплоченность команды и общий моральный климат в компании. Руководство компании поручило HR-службе разобраться в сложившейся ситуации и предложить решение, которое позволит сохранить продуктивность обоих отделов и гармонизировать отношения между ними.

Как разрешить конфликт между подразделениями, используя подход 4К? О моей авторской технологии писала здесь

Итак, беглая диагностика:

🔹 Кооперация: У Игоря и Андрея в аргументах нет апелляции к стратегическим целям, для одного важны инновации, для другого - стабильность, выполнение плана (мыслят больше в KPI своих отделов)

🔹 Координация: Конфликт за ресурсы; отсутствие совместного планирования изменений

🔹 Коммуникация: Надо сказать, что конфликт начался как задачный и только потом перерос в личностный, когда Игорь публично раскритиковал позицию Андрея.

🔹 Культура: Отсутствие доверия, взаимного уважения и навыков решения конфликтов, иначе бы (см выше) конфликт бы решился на уровне задачного.

Итак, конфликт решаем как задачный, представим, что вы на месте HRD.

1 этап: сессия посредничества между Игорем и Андреем. Вы как HRD в роли медиатора/фасилитатора.

Установим правила: «Без обвинений — только факты и последствия», «Дослушиваем до конца, потом предлагаем». Обязательно фиксируем ответы на бумаге за коллегами.

Сначала важно найти общую позицию и интересы: например, Андрей поддерживает сокращение затрат на производство, а Игорь хочет внедрить проект автоматизации ровно с этой же целью. Напомним про стратегические и тактически цели компании (Кооперация), насколько идея сокращения затрат туда ложится.

Далее спросим каждого: «Что мне нужно от коллеги для успеха?» «Что я могу дать взамен?»(Например: Игорь: «Нужно 2 недели на тест системы», Андрей: «Готов выделить цех-лабораторию, но без срыва плана в такие-то даты»).

2 этап: Запуск кросс-функциональной проектной группы для исследования возможностей автоматизации с учетом текущих ресурсов.

Состав: 2-3 сотрудника IT + 2-3 технолога производства. И два руководителя отделов, конечно.

В идеале на это позвать внешнего фасилитатора, чтобы сохранялось продуктивное обсуждение, провести сессию планирования проекта. Но если HR владеет фасилитацией, тогда своими силами.

Результат: план исследования, по итогам которого понятны выгоды от внедрения автоматизации, проработаны все риски, найдены решения. С итогом Игорь и Андрей идут к генеральному на одобрение (если этого требует корп.культура)

Далее - реализация. Предложите ввести еженедельные sync-митинги IT + производство с повесткой: "Что происходит, в чем нужна помощь" (Координация).

Для продуктивной коммуникации поговорить с каждым отдельно, предложить использовать обратную связь по формуле «Когда ты [действие], я чувствую [эффект], потому что [интерпретация] и [пожелание]». Например «Когда ты критикуешь меня публично, я чувствую подрыв доверия команды, потому что это создает напряжение. Пожалуйста, высказывай мне все тет-а-тет» (Культура)

Когда проект запущен, сообщаем об этом по каналам компании (Коммуникация): отличный повод рассказать о примере сотрудничества отделов

Формулу 4К можно применять не только для решения конфликтов, но и для формирования сильных команд.
Больше кейсов для руководителей и HRD по созданию сильных команд - в моем телеграм-канале.