Управление контекстами в стратегии.

"Лишь тот, кто видит незримое, может совершить невозможное". Фрэнк Гейнз.

Вначале определимся с терминологией. Предупреждаю сразу, зайду издалека, чтобы разложить понятие по полочкам и облегчить его восприятие, ведь история не совсем стандартная.

Мы все, без исключения, живем в мире причинно-следственных связей. Что это значит?

Это значит, что у каждой ситуации, явления - для краткости назовем их “событиями”, - есть свой совершенно конкретный, полный и абсолютно уникальный комплекс оснований, условий и причин, чтобы это событие произошло, состоялось именно в том виде, в котором мы можем его наблюдать и испытывать.

И каждое конкретное событие, в свою очередь, имеет собственный конкретный и абсолютно уникальный набор последствий. Никакой эзотерики и метафизики, согласитесь.

Мы видим событие таким, каким оно явилось перед нашими глазами, именно потому, что у него сложился именно этот комплекс условий и причин, и в результате мы получаем от события именно этот конкретный набор последствий.

Так вот, те самые условия, основания, предпосылки и причины в стратегической работе называются “КОНТЕКСТАМИ”.

Что значит управлять контекстами и зачем нам вообще учиться это делать?

Изменяя даже один контекст (условие и т.д), лежащий в комплексе контекстов, создающих то или иное конкретное событие мы меняем само событие, а также полностью изменяем весь комплекс его последствий.

Исходя из этого постулата, мы получаем способность управлять событиями, в которых участвуем, не в режиме сопротивления или реакций, а в режиме взаимодействия со скрытыми причинами и условиями, на основе которых это событие развивается на наших глазах.

Таким образом, тренируя навык чтения контекстов и управления ими, мы из пассажирского сидения перебираемся за штурвал и обретаем преимущество и возможность получать именно те результаты и последствия, к которым стремимся.

Это очень редкий, уникальный навык, его можно развивать до бесконечной глубины и автоматизма, встраивая его в наше сознание и модель действий и принятия решений. С ним не рождаются, его осознанно выстраивают.

Представьте, что находясь в событии конфликта, вы можете прочитать контексты, его создавшие: характер, потребности и стремления участников, последствия предшествующих событий, последствия разрешения конфликта в пользу одного или другого лица.

Вы также осознаете собственные контексты - ваши ментальные привычки, модели поведения, ценности, интересы и желаемый исход события со всеми его последующими контекстами в случае проигрыша или победы.

В этом случае вы увидите, какие контексты других участников и как вы должны изменить, как выстроить ваши собственные, чтобы результат был именно таким, какой вам нужен.

Вы скажете, что многие люди именно так и поступают, но я могу возразить, что практически никто не делает этого достаточно осознанно и в полном формате. Большинство из нас являются пленниками наработанных за жизнь ментальных привычек и моделей поведения. Даже если мы считаем себя достаточно осознанными, у нас просто нет технологии и навыка для управления реальностью, а тем паче, последствиями события, скажем так, профессионально.

Мы здесь опустим дискуссию о манипуляциях и перетягивании одеяла на свою сторону.

Во-первых, манипулятивность все же не единственная модель влияния на контексты. Существуют совершенно экологичные и здоровые способы, все зависит от личных норм и принципов.

Во-вторых, если ваша цель экологична для всех участников, то одеяла хватит на всех.

Но давайте отвлечемся от примера конфликтной ситуации. Мы здесь , чтобы понять, как мы можем применить навык управления контекстами в долгосроке, то есть для решения стратегических задач в бизнесе и личной жизни.

Стратегия нужна для реализации средне - или долгосрочных целей, отстоящих от текущего момента минимум на полтора-два года. Все, что ближе, к стратегической работе не относится.

То есть, создавая стратегическую цель, а в полноценном варианте комплекс этих целей, мы хотим создать определенный формат нашего будущего.

Иначе говоря, мы пытаемся управлять реальностью, сильно отдаленной от нас во времени, исходя из реальности текущей.

В чем проблема?

Думаю, мы все знаем, что долгосрочные планы срабатывают тяжело, редко, или вообще никогда.

Как же так? В чем причины? Давайте вникать.

Во-первых, мы склонны ставить цели и описывать их в количественных терминах. Но со стратегической точки зрения количество - это один из измерителей достижения цели, но не цель.

Во-вторых, будущее отличается от настоящего в смысле качества реальности. То есть, мы хотим жить в других условиях и обстоятельствах, в других контекстах, а это о качестве момента в будущем.

И даже если мы более или менее понимаем этот факт, мы расцениваем его как следствие достижение цели. Хотя на деле именно достижение цели является естественным следствием изменившихся условий и обстоятельств.

Например, успешный бизнес (как цель) - это результат выстроенных внутри и вокруг него условий и обстоятельств (контекстов), а не их источник.

В-третьих, одно из качеств мира, в котором мы живем, это его непостоянство и неопределенность, которые являются источником постоянных нежданчиков, помех, рисков и пресловутых “черных лебедей”.

В стратегических моделях прошлого такие явления преодолеваются через вариативность планирования, которое не обладает достаточной гибкостью и требует больших затрат ресурсов. Управление контекстами успешно решает эти проблемы, давая маневренность и в разы снижая шансы провала. Вы выстраиваете условия (контексты), при которых негативное событие (риск, например) не остановит ваше движение и не станет фатальным для вашего проекта.

В четвертых, стратегическую цель нельзя просто придумать и она не может реализовываться в одиночестве. В норме в стратегической работе создается комплекс целей, которые перекрывают максимальный объем той реальности в будущем, которую вы хотите создать: бизнес, доход, партнерства, перспективы, показатели, и прочее, а также включают в себя роль самого стратега и его образ жизни вокруг бизнес-истории.

Почему так? Потому что бизнес - это надстройка к жизни стратега, но не вся жизнь. Если мы упустим личные аспекты, не будем над ними работать и использовать их как усилители движения, они станут первыми источниками рисков для проекта и стратегии в целом.

Считаные стратегические методы принимают этот факт в расчет. “Активное сценарирование” входит в их число.

Возвращаясь к управлению контекстами, можно уже в первом приближении понять, что выстраивание контекстов внутри комплекса целей и при работе над реализацией этих целей играет одну из ключевых ролей.

Именно на основе этой технологии мы можем укомплектовать пул стратегических целей, описать критерии их достижения и описать путь их реализации. И это лишь малая часть тех преимуществ, которые методика контекстного управления дает в стратегической работе, при этом максимально упрощая работу с такими стратегическими слоями, как преодоление помех и обнуление рисков до начала движения к большим целям, которые так нас вдохновляют.