ПРОЖЕКТЁР
Личный опыт

Как внедряли обучение (спойлер: не внедрилось)

Всем привет! Расскажу про неуспешный проект. Не так давно я работала в роли бизнес-аналитика и менеджера внутренних проектов компании, которая производит товары для дома и продает их. Товары классные, легкая промышленность вообще интересная: это и закупка, и сбыт, и само производство, и внутренние процессы, внешние регуляторы. Прямо такое классическое место работы из учебника, когда есть и завод, и склад, и офис, и ВЭД, и нематериальные активы (лицензии, собственный софт для задач).

Так как зон контроля много, отделов и людей много, процессов еще больше, решили внедрить внутренние обучающие курсы, ну или базу знаний создать. Просто конкретно моя часть работы при приеме на работу в другие отделы новых сотрудников заключалась в том, чтобы провести обучение по внутренним программам, ответить на вопросы, выдать доступы. Что-то было автоматизированно на внутреннем портале компании (заявка на выдачу доступов нового сотрудника, например), но большая часть делалась из раза в раз с ручной перепроверкой актуальных данных для передачи новичку.

Какие были потребности в обучении:

  • эффективный онбординг новых сотрудников: лекции о компании, правила работы отделов, справка о людях и о том, кто какие вопросы решает, инструкции по внутренним программам, правила безопасности, в том числе информационной, ну и тестирование для оценки успешности онбординга.
  • автоматизированные аттестации персонала на знание стандартов, техник безопасности, правил работы и внутренних регламентов: сами документы, доступные для подготовки к аттестации, тренировочные тестирования и итоговые тестирования, статистика по результатам.

Как решили потребности закрыть:

  1. подключить какую-нибудь площадку / платформу / ресурс, где можно размещать свои документы, проводить тестирования и видеть статистику по чтениям / тестам
  2. описать процесс работы с базой знаний и презентовать команде на примере процесса онбординга новичков
  3. обсудить и зафиксировать, описать процесс онбординга и создать под него материалы, тесты и опробовать на разных новичках (из разных отделов) по общей для всех сотрудников части (общие правила работы, оргструктура, описание рабочего ПО)

План был не плох, исполнение подкачало.

Базу знаний мы запустили, но с большими допущениями и потерями

  • в качестве (как я считаю),
  • в сроках (как все мы видели),
  • в бюджете (тут палка о двух концах, вроде и условно бесплатный тест гипотезы, вроде как и пожадничали).

Что мы по итогу сделали и где была моя зона ответственности:

  1. подобрали и подключили систему менеджмента знаний, у нас была LMS Moodle. Моя работа была в том, чтобы изучить подходящие решения в рамках бюджета (бесплатные), условий от ИБ (разворачиваемые на наших серверах, а не веб-SaaS) и с наличием обязательных функций (хранение документов, встроенный редактор лекций, составление многоуровневых учебных материалов — урок, раздел, курс, программа, — тестирований, наличие автоматизированной отчетности).
  2. спланировали, написали и презентовали первый обучающий курс внутри LMS. Курс касался онбординга новичка в компании и был рассчитан на общие знания (не специфические для каждого из отделов). Моя работа была в том, чтобы составить учебный план, распределить план по авторам уроков, собрать полученные материалы. Так же я написала несколько лекций, которые касались используемого ПО внутри компании и тестов к ним. Подготовила презентацию того, как работает обучающая платформа.
  3. провели обучения нескольких новых сотрудников. Моя работа была в том, чтобы выдать доступы новичку к платформе, провести беседу о необходимости изучения размещенных на ней материалов, о сроках тестирования. Еще я собирала обратную связь: насколько удобно пользоваться платформой, насколько понятные уроки, облегчило ли это адаптацию.
  4. решили масштабироваться: запустить новые курсы, закрыть вопросы аттестации, подключить к обучению сотрудников не только головного офиса, но и филиалов. Моя работа была в том, чтобы (не сойти с ума) написать несколько курсов (не уроков, а именно курсов), обучить сотрудников работе на платформе, обучить сотрудников прохождению аттестации на платформе, описать опыт проведения аттестаций в инструкцию, собрать обратную связь.

Где-то на середине четвертого пункта я уволилась.

А вы думали, это не история про успешный успех, это рассказ, как оно все было. И рефлексия над этим опытом и этим проектом, потому что у меня все еще немножко болит внутри, что я не довела до конца, и что сам проект не стал успешным.

Почему я считаю, что проект не получился? Давайте распишу проблемы, которые возникли, но сначала добавлю контекста.

Выбор платформы. Серверная версия LMS Moodle бесплатная, но недружелюбная и сложная. Шрифты и элементы не масштабируются, навигация далека от привычных сценариев, встроенные редакторы лекций и тестов сложные (и для того, кому нужно настроить сам курс, и для того, кто наполняет курс контентом, и для того кто проходит курс).

Скриншот LMS Moodle, создание курса.
Скриншот LMS Moodle, создание курса.

Я была администратором этой платформы, и мне было сложно: модели ролей, права доступа, ограничения на форматы текста, графики, видео, сбор статистики, оповещения, — голова была квадратная (у меня) и опухшая от впихиваемых инструкций (у других).

Здесь я, наверное, впервые прямо лоб в лоб столкнулась с проблемой внедряемого инструмента, когда я не внешний менеджер, который обучает сотрудников заказчика работе с ПО, которое мы разработали для этих самых сотрудников. Я была причинятелем добра, и если до этого весь софт, который я использовала в работе был а) незаменим и б) удобен (в большинстве своем), то напротив нового софта появились вопросики.

Шутка-юмор судьбы заключалась в том, что я в это же примерно время проходила обучение от Томского ГУ на дата-аналитика, и угадайте, на какой платформе у них были их учебные материалы? Обучение я прошла успешно, но глаз чуточку подёргивался.

И вот были у моих коллег таск-трекер, системы бухгалтерского, бюджетного, кадрового и иных учетов, CRM, системы документооборота, офисные программы, — и пришла я, и сказала «учитесь и просвещайтесь», и увидели люди, что это нехорошо. Потому что добавилась сложная, непонятная программа, где надо было сложно работать. И здесь вторая часть контекста появляется.

Команда проекта. Изначально роли заказчика, спонсора и менеджера в нем были довольно плавающими. То есть инициаторами выступили вроде как я и мои коллеги, руководитель компании согласовал и выделил ресурсы (нас же самих нам же в качестве рабочей силы), а внутри этого проекта мы самоорганизовались и поделили задачи по мере сил и возможностей. Сам задачку поставил, сам сделал, сам принял, сам вернул на доработку, сам себя отругал.

А потом наступили этапы реализации и контроля, — и вот у нас нет отобранных, выделенных исполнителей на задачи написания лекций, создания тестов, а те, кого нам вроде как выделяет спонсор, не согласны писать лекции и тесты, потому что:

а) их основная работа не описывать, что они делают, а делать (плюс, не все могут писать внятно или в электрическом виде, вы когда-нибудь получали фотографии написанных от руки тестов?)

б) их текущие задачи с них не сняли, это была большая дополнительная нагрузка.

Вовлеченность на нуле, написание саботируется, задачи остаются несделанными на протяжении месяцев. А роль менеджера с его контролем перебрасывается как горячая картошка, и в этом полете она мутирует в чайку микроменеджмента с криками «а когда будут лекции?», «вы не прислали тесты!». Иииииииии…

Мы стали закрывать роли исполнителей собой.

Я садилась рядом и смотрела, как работают люди, что они делают, чем пользуются, к кому обращаются, — и переводила это в текст. Потом редактировала и оформляла на платформе, придумывала тесты, оформляла задания. Редактировала собранные материалы от коллег из отдела и занималась своими основными обязанностями (написание ТЗ для автоматизации процессов внутри 1С, тестирование и приемка от разработки). А потом нужно было презентовать написанное и научить пользоваться обучающей платформой с новыми курсами, собрать результаты, оценить результаты. Только мы не оценили, а упорно пытались масштабировать курс с онбординга на всю компанию и все отделы, все процессы.

Поэтому вот список проблем, который мы получили:

  1. Недостаточное выделение бюджета препятствовало переходу на более подходящую образовательную платформу или найм специализированных сотрудников, таких как менеджеры образовательных программ или HR с опытом работы над проектами.
  2. Сопротивление потенциальных участников команды переходу с операционных ролей на проектные роли, и самой проектной роли.
  3. Отсутствие полномочий принятия решений: невозможно влиять конструктивно на то, на что нет права влиять.
  4. Неэффективные внутренние коммуникации: не смогли вызвать достаточный интерес и поддержку проекта внутри компании.
  5. Пренебрежение анализом и использованием собранной обратной связи: мы просто были глухими к потребностям и предпочтениям сотрудников.
  6. Сложные и неприспособленные учебные материалы.
  7. Перегрузка ресурсов проекта запуском нескольких сложных обучающих курсов одновременно.
  8. Личное выгорание и деморализация из-за накопления задач, выходящих за рамки возможностей.

Что было принято для решения, и что не было сделано, а где я считаю, что конкретно я не дожала.

  • На самом старте была попытка поменять платформу для обучения, или взять что-то из платного для того чтобы иметь возможность ее кастомизировать или использовать более простые плагины от сообщества. Не выбили под это дело бюджет. Я думаю, что моя ошибка, как аналитика и менеджера, была в том, что я недооценила риски от недостаточно хорошо подобранного инструмента, и не сражалась за идею выбрать что-то проще.
  • Предлагали собрать команду проекта, где все участники занимаются только созданием контента для образовательной площадки. То есть снять с них операционную нагрузку и дать проектную. Идея как идея хорошая, но потенциальные исполнители были против. Во-первых, не все хотели в принципе писать что-либо, во-вторых, боялись, что за время проекта их ценность как сотрудников операционки упадет, а они передадут знания и окажутся ни с чем. Я просила спонсора, ресурсы и четкое разделение ролей, но не дожала, я думаю. Потому что я не взяла на себя роль менеджера и не взяла в руки именно право принимать решения, мне не давали этих решений, я говорила и показывала, что происходит, но не имела реальной власти. Сейчас понимаю, что тогда просто смирилась с этим, и решила что «надо еще немножечко поднажать и сделать все самой в качестве исполнителя».
  • Предлагали нанять людей или под проект, или в рамках расширения штата. Нанимать хотели менеджеров образовательных программ в компаниях, кто специализируется на обучении взрослых, а еще HR с опытом ведения таких проектов (потому что специфика есть, и с точки зрения обучения, и с точки зрения коммуникаций с персоналом, должностных обязанностей). Здесь не выбили бюджет. Аргументация в сторону специально обученных людей в целом была довольно слабой, потому что с точки зрения бизнеса в компании все уже и так есть, есть задача описать, как люди выполняют ту работу, которую они выполняют, пусть и описывают.
  • Пытались популяризировать проект, делая рассылки внутри компании, где были скриншоты, шутки и примеры успешного успеха. Корпоративные коммуникации штука сложная, и лучше, когда у вас есть ребята, которые могут в социальный маркетинг (у нас не было).
  • Мы не подводили итоги по собираемой обратной связи, и эта обратная связь не лежала в основе будущих решений. То есть я собирала обратную связь, передавала ее выше, но она оставалась безответной. И в итоге мы все глубже вязли, а я все больше времени тратила на то, чтобы научить бесконечно сменяющихся людей работе внутри платформы, когда назначали очередного нового исполнителя.
  • Разработанные материалы оказались слишком сложными и неадаптированными к потребностям сотрудников. Помимо того что писали мы все как лебедь, рак и щука — в разных стилях, форматах, сами материалы были рассчитаны на определенный уровень владения компьютером, терминологией. Надо было провести анализ потребностей сотрудников и учесть их фидбэк на каждом этапе создания лекций. Я учитывала только то, что надо было научить работать с самой платформой, а не с текстом / видео / презентациями.
  • Мы не остановились на одном курсе, а запустили одновременно несколько разных, сложных и объемных обучений. То есть если говорить проектным треугольником, мы были ограничены в бюджете, в сроках (задачи ставились на квартал), а скоуп растянули так, что треугольник ломался.

Я уволилась где-то на середине масштабирования и того как росли мои задачи в роли уже менеджера по обучению. Я не была готова ни к этой роли, ни к тому что свои основные задачи копятся у меня и приводят к упадку духа, сил и способностей. Я выгорела, и какое-то время после увольнения игнорировала любую текстовую работу кроме рабочих чатов.

Чем закончилось?

Проект стал чем-то вроде мертворожденного. То есть он все еще активен, в него стали складывать периодически новые инструкции и регламенты, но первоначальную цель про облегчение адаптации, автоматизацию, упрощение обучения, — не достигли. А как называется проект, не достигший цели? Правильно, провальным.

Но тем и хорош негативный опыт, что на нем ты особенно хорошо учишься: как делать не надо, как надо, где твоя зона ответственности лежит и когда ее надо поднимать, отряхивать и гордо нести.

Я не буду здесь писать никаких советов по управлению проектами, рассказывать, как избежать аналогичных ошибок, потому что каждый проект несчастлив по-своему, если перефразировать классику. В то время, в тех условиях, с тем складом ума у меня было так. Сейчас я бы многое делала иначе, и заработала бы совсем другие шишки.

А какой провальный проект есть в вашем опыте?