Как бы я выбирал работодателя после 29 лет работы в продажах

• Каким требованиям должна соответствовать компания?
• Какие требования к продукту и маркетингу?
• Что ждут от системы управления и руководителя?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво проанализировать свои ожидания от работодателя, если бы устраивался на работу сейчас

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо)) И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

Как и все, или почти все, я попал в продажи случайно.

Мне было не до учебы, потому что нравилось вести дискотеки, учить детей танцам, организовывать мероприятия и выступать. В год, когда я должен был вступить в Комсомол, мне довелось попасть на съезд, где было принято решение о его роспуске. Правопреемником стал Комитет по делам молодежи, куда я устроился сразу, как исполнилось 18 лет.

Помню как, разбираясь в первом в моей жизни компьютере IBM PC XT 286, я не заметил как вошла женщина средних лет в пальто и меховой шапке, с озабоченным лицом.
— Вы занимаетесь молодежью? — спросила она.
— Мы. — ответил я, сообразив, что все ушли на обед и я остался один.
— У меня сын срочник. Он служит в Чечне. Вы можете ему помочь?

Шел 1995 год. Первая Чеченская. Контрактной службы тогда почти не было и во всех горячих точках служили мои ровесники — солдаты срочной службы.

— Понимаете, — продолжала женщина, — по уставу они должны бриться, а горячей воды нет, и одеколона у них нет. Все лицо в нарывах. Еще сухой паек отсыревает, потому что упаковка бумажная.

Я сидел записывал: одеколон, мучные изделия в герметичной упаковке… Получился приличный список. Мы попрощались.

Татьяна Львовна Колесникова — мой первый, самый строгий и самый значимый руководитель — ничего особенного не сказала. Это было удивительно, потому что обычно я получал втык волшебной палочкой по несколько раз на дню.

Помню как в запарке перед очередным мероприятием попал под машину. Водитель хотел отвести меня в больницу, но я настоял, чтобы вез в КДМ. Довольный собой и с рассеченным виском я взлетел по лестнице на пятый этаж и предстал перед Колесниковой. Она наградила меня тяжелым взглядом и сказала: «Как ты…, сотрудник Комитета по делам молодежи, мог попасть в такую глупую ситуацию?»

Еще помню как остался ночевать в КДМе, чтобы дописать и вовремя сдать годовую программу, под которую мы должны были получить финансирование. На утро Татьяна Львовна демонстративно потянула носом спертый воздух и выгнала меня домой. Прекрасный руководитель, но на тот момент я этого не понимал.

Покрутив список в руках, Татьяна Львовна передала его своему заму Пирожковой, которую ласково называла Парижковой.
— Ну, что думаешь? Можно на хлебозавод сходить… — рассуждала она вслух. — Там еще ручные машинки для стрижки волос. Сколько их? Спонсор нужен.
— Можно сделать письмо от главы администрации. — отозвалась Парижкова.
— Составь, я завтра иду к Клименко. Подпишу.

С письмом в руках я сидел в приемной директора хлебозавода. Время шло. Сам собой завязался разговор с секретаршей — плотной женщиной лет сорока пяти.
— Понимаете, — объяснял я, — им по уставу положено бриться, а горячей воды нет, и одеколона нет. Представляете что там с лицом происходит? А ведь они молодые парни.

Когда директор освободился, зашла секретарша, оставив меня в приемной. Через несколько минут меня пригласили. Директор посмотрел письмо и показал пачку печенья Плазма. Упаковка была полиэтиленовая как у Сникерса.

На следующую встречу я поехал к бандитам. Они питали нежную любовь к Татьяне Львовне и вроде как что-то были должны КДМу. Так я получил транспорт.

Через некоторое время мы отправили первую посылку гумпомощи. Участвовали все сотрудники КДМа и даже их близкие. Мужем главного бухгалтера оказался полковник каких-то войск. Может быть войск связи, сейчас уже не вспомню. Он же сыграл ключевую, как мне кажется, роль в отправке второй, а главное — третьей партии.

Третью мы собирали ко Дню защитника отечества и вместе с ней отправили… меня. Прямо на передовую — в часть, которая держала оборону моста через Терек в районе Червленной-узловой.

Я хотел этого, но не мог даже вслух произнести, — настолько нереальной мне казалась идея поездки. Смог поверить в свое счастье лишь только когда перрон поехал за окном поезда.

Там было много приключений. Начиная с того, что из-за меня задержали отправку поезда и заканчивая тем, как по дороге из Моздока местные угощали нас кислым самодельным пивом — очень плохим, но очень душевно.

В части меня приставили к майору Миронову. Он показал Красный уголок, солдатскую столовую и отдельно подчеркнул, что все бойцы каждый день получают мясо. Было видно, что тут считают меня отпрыском какой-то большой шишки. Я и не возражал. Обедал в офицерской столовой, разговаривал с мамой по булькающему телефону и торжественно под камеру вручал посылки нашим бойцам. Для них, в отличие от меня, эта война была настоящей.

После возвращения Татьяна Львовна аккуратно отшила всех репортеров, и постаралась снять корону с моей головы. Но при всем ее опыте этот фокус не прошел. Я уволился.

Позже, работая менеджером по продажам, я много раз вспоминал то время. Невольно сравнивал своих новых работодателей с КДМом и каждый раз делал вывод, что главная сделка в жизни продавца — это выбор работодателя. Нужно в нем не ошибиться, а потом его не подвести.

Менеджер по продажам — это человек, стоящий на плечах своей компании.

В общении с клиентами существует некая граница недоверия, при переходе которой они начинают делиться реальным мнением и настоящими ощущениями. Чаще всего это звучит как вопрос. Например: «Почему вы поставляете целые станции за два месяца, а такую простую деталь нужно ждать полгода?» Или: «А чего ты сразу не посчитал?»

Хороший продукт, хороший маркетинг, продажи или вся компания целиком — это когда нет вопросов.

С 2010 года, когда я начал создавать отделы продаж на заказ, и по настоящее время мне приходится собеседовать много кандидатов. Кто-то из них соблюдает политесы, а кто-то прямо задает вопросы, если они возникают. Вот несколько примеров:

У разных кандидатов могут возникать разные вопросы. По большому счету даже не важно в чем они заключаются. Важно то, что работодатель не придает значение тому, чему придает кандидат.

У каждого продавца свои клиенты. Равно как у каждого клиента свои продавцы. Если для кандидата важно, чтобы сайт был современным, то могу предположить, что это важно для его клиентов.

Разумеется найдутся те, кто скажет, что это не имеет значения. Они тоже будут правы, потому что для их клиентов это действительно не важно. Но мои клиенты являются моим продолжением. Поэтому я внимательно отношусть к тому, что считаю важным для себя.

Даже если работодатель считает, что кандидат слишком сильно заморачивается, нужно отнестись со вниманием. Если компания и сотрудник решил идти далеко, значит им не нужны камешки в ботинках.

Это не просто метафора. У нее есть глубокий смысл. Дело в том, что за всю нашу историю еще ни один человек не испытал желания по отношению к своей потребности. Мы испытываем желания лишь к способу удовлетворения потребности и у каждого этот способ свой.

Если взять двух людей с одинаковой потребностью, например они хотят отдохнуть, то мы увидим, что способы отличаются. Один хочет съездить в горы, а другой просто полежать на диване. Каждый из них очень хочет отдохнуть, но только своим способом, а не чужим. Если мы первого положим на диван, а второго отправим в горы, они не отдохнут и не получат удовольствия, а скорее наоборот — устанут еще больше. То, что для одного мечта, для другого может стать приговором.

Компания для кандидата — это способ удовлетворения потребностей. Во всяком случае важная его составляющая. От выбора зависит будет ли у него достаточно энергии, чтобы добиться значимых результатов. Больше того, он сам для его клиентов является способом удовлетворения потребностей. Поэтому очень важно, чтобы всех троих все устраивало.

Менеджеры по продажам хотят продавать только то, что продается. На мой взгляд это правильно. Продуктовые ошибки должны исправлять продуктологи. Я не встаю в оппозицию к представителям других профессий, но предъявляю к ним достаточно высокие требования.

Чтобы понять какой продукт хороший, сформулируем каким должен быть идеальный. Идеальный продукт — это то, что продается по факту информирования. Например, если мы начнем предлагать рубли по 90 копеек, то к нам выстроится очередь. Вопрос в другом, что в этом нет прибыли. Поэтому идеал недостижим.

Ориентируясь на идеал, можно представить себе каким должен быть пусть не идеальный, но хороший продукт. Например, если клиент попадает в воронку по факту информирования, значит продукт, а точнее его УТП хорошее.

Конечно при переходе с этапа на этап клиента не должны ждать неприятные сюрпризы. Например на этапе демонстрации показали функционал, который не входит в тариф, потому что он пока в разработке. Но если целевой клиент с реальной потребностью двигается по воронке и все усилия связаны лишь с тем, чтобы помочь ему разобраться в вопросе, значит продукт хороший.

Чтобы оценить продукт нужно знать куда смотреть и как интерпретировать увиденное. Но это касается не самого изделия или услуги, а истории как они появились.

Хороший продукт нельзя придумать, его можно только найти. Любой продукт состоит из двух частей: одна — это то, что компания производит, а вторая — то как это встраивается в жизнь клиента.

Если предприниматель или продуктолог — создатель продукта — общался со многими и многими клиентами, значит есть вероятность, что он действительно нашел как продукт встраивается в их жизнь. Если продукт придуман кабинетным способом или кого-то вдруг внезапно осенило, значит встроиться он может только если повезет.

Спрос на продукт может быть подтвержден только чистыми деньгами. Под «чистыми» я имею ввиду деньги от незнакомых клиентов. Если до прихода менеджера по продажам все сделки совершались благодаря связям собственника, то спрос может оказаться неподтвержденным. В этом случае менеджеру придется продавать недоукомплектованный продукт — в него не будут входить связи. Возможно это не повлияет на результат, но для проверки гипотезы придется потратить время.

Не нужно воспринимать продукт как данность, мол всем трудно продавать. Это не так. Еще не стоит рассуждать целыми отраслями. Например, в нефтянке хорошо, а в телекоме делать нечего. Все зависит от того выполнил продуктолог свою домашнюю работу или нет.

Когда я начинал свой путь в продажах, такого понятия как лидогенерация не существовало. Если компания размещала рекламу, то звонки обрабатывала секретарша. А если нужно было продавать что-то большое, то такие контракты через рекламу не приходили ни тогда, ни сейчас. Конечно за исключением исключений.

Сейчас есть менеджеры по продажам, которые только обрабатывают входящие, будь то звонки или заявки с сайта. Фактически они замыкают процесс привлечения. Есть те, кто принимают входящие и дополнительно поддерживают и развивают существующую базу.

Еще можно выделить два вида привлечения, которые выглядят похоже, но кардинально друг от друга отличаются. Первый — это холодный поиск, а второй — точечная разработка.

В точечной разработке менеджер тоже звонит по собственной инициативе, как правило без предварительной договоренности. Но тут речь идет не о том, чтобы спросить надо или не надо, а о том, чтобы выйти на нужных контактных лиц и собрать всю схему принятия решений. Так продают большие контракты. А через холодный поиск обычно получаются мелкие чеки, где решение принимает один человек.

Все перечисленные варианты хороши. Главное выбрать свой, чтобы душа лежала. Но в любом случае, даже если речь идет о холодном поиске, у компании должна быть адекватная маркетинговая активность.

Она может быть в виде непосредственно лидогенерации. А может быть в качестве поддержки тех клиентов, которые уже попали в воронку, например мероприятия, публикации, акции, поздравления и прочее. Должна быть некая среда, в которой удобно продавать. Бульон, извините за гастрономические метафоры.

Ну и конечно, хороший маркетинг — это когда у клиентов нет вопросов.

Менеджер по продажам имеет только одно место работы. Он не может диверсифицировать свои риски. Поэтому нужно внимательно посмотреть на руководителя и систему, в которой предстоит добиваться результата. Действительно ли менеджер сможет стоять на плечах своей компании или есть риск, что произойдет наоборот?

Все многообразие систем можно поделить на комфортные, потогонные и бессистемные (как бы каламбурно это не звучало). Общепринятые методы управления отделом продаж — это во многом система принуждения. Штрафы, разнос на планерках, передача клиентов, регрессивные шкалы и прочие способы заставить человека работать. Это наводит на мысль, что работодатель исходит из того, что менеджер изначально работать не хочет.

Для большинства профессиональных менеджеров по продажам — это не их история. Хотя я видел таких, которые прямо требовали плетки. Они ставили вопрос так, что если компания хочет продаж, она должна заставить работать. Сами себя заставлять они были не готовы.

У этого есть объяснение. Разобраться со своей мотивацией гораздо сложнее, чем найти деспотичного руководителя или супруга, а лучше обоих сразу и повесить на них функцию воли. Единственное, что я знаю — то, что так тоже работает, но рассуждать на эту тему мне сложно. Тема, когда сотрудники работают не за совесть, а за страх — не моя.

Однако могу с уверенностью сказать, что при выполнении работы из страха, сотрудник сосредоточен на несовершенстве другого человека — своего руководителя. Собственно вся его деятельность заключается в адаптации к этому несовершенству. При этом деятельность «устрашителя» сводится к тому, чтобы менять условия, к которым произошла адаптация на новые, пока еще страшные.

При работе на совесть, фокус внимания переключается на собственное несовершенство (Философский словарь, Совесть, Р.Г. Апресян), что гораздо полезнее с точки зрения собственного развития.

В обоих случаях сотрудник работает, пока проблема не будет устранена. Но в первом случае она исчезает вместе с руководителем (кот из дома, мыши в пляс), а во втором случае исчезает только при условии решения поставленной задачи, поскольку «от себя не убежишь».

В тандеме с правильным руководителем успех менеджера рождает новые амбиции, затем трудности, рост, и, наконец, новые победы. Сильные менеджеры ищут именно таких руководителей и такие системы, которые я называю «системами зажигания», потому что в них глаза зажигаются.

Бывают удивительные примеры, когда в потогонной системе появляется отдельный коллектив с высоким уровнем взаимной поддержки и внутренней собственной системой зажигания.

Как-то ко мне подошла Карина Мурашко — наш шеринговый РОП. Шеринговый — это значит, что она работая у нас, ведет несколько отделов продаж в разных компаниях. А эти компании являются нашими клиентами.

— Костя, я хочу создать новый круг, — сказала Карина.

Круг — это аналог отдела. Подробнее я писал об этом в статье «Что такое холакратия и почему мы ее все-таки внедрили».

— Хорошо. Что об этом думает старый круг? — спросил я.
— Я со всеми договорилась, они меня отпускают.

До работы в нашей компании, Карина, как и остальные, была штатным РОПом. В первый месяц я заметил некоторые странности в поведении и лишь потом почти случайно узнал об истинных причинах.

Иногда Карина опаздывала на планерки, в которых нужно было включать видео. Однажды она что-то заметила в своем внешнем виде и, подскочив на месте, выключила камеру.

Как-то Карина упомянула своего предыдущего работодателя. Это была обычная рутинная фраза, но в голосе проскочила тягостная нота. Я посмотрел в ее резюме название компании и начал читать отзывы сотрудников. Позже я нашел целые сайты и видеообзоры, посвященные этому работодателю.

Меня беспокоили странности, которые я наблюдал. Во-первых, их замечал не только я; во-вторых, что-то мне подсказывало, что это связано со сложностями социализации после потогонной системы, через которую прошла Карина.

Немного освоившись, она порекомендовала нам рассмотреть на роль менеджера по продажам свою подругу Светлану, с которой они вместе работали все в той же компании. В конце собеседования я спросил что с Кариной и как ей помочь?
— А сколько у вас еще времени есть? — спросила Светлана.
— Столько, сколько нужно. — ответил я.
— Тогда я вам немного порассказываю и про наш отдел, и про Карину.
— Хорошо.
— Однажды к нам в отдел зашел владелец компании Карим Марунов (имя изменено). Он мелкий такой, но зато каратист. Ходит по отделу и пинает наши столы. У нас это нормально. Во всяком случае в других отделах такое происходило регулярно. Карина — хрупкая девушка — подошла к нему, схватила и выволокла из кабинета. Это вам так, для понимания ее характера.
— По ней не скажешь. — улыбнулся я.
— В ней все ошибаются по началу. — с гордостью сказала Светлана.
— У нас было правило, по которому к кулеру нельзя подходить до 11 часов. Ну типа все должны работать, а не чай пить. Рабочий день начинался в 9. Так вот, мы всем отделом собирались в 8 с хвостиком в Макдаке, завтракали, шутили и все вместе к 9 приходили в офис.
— Хорошая традиция. Не опаздывали?
— У нас был штраф за опоздание: минута — тысяча рублей. Если часто опаздываешь, то увольняли. По нашей улице регулярно бежали люди в деловых костюмах. Но это ладно. Можно было увидеть забег на шпильках. Однажды я видела как бежала девушка из логистики. Ладно, что на шпильках, вся в слезах и лицо в потекшей туши. Это был ее последний забег. Ей было обещано, что уволят и уволили.
— Печально. — констатировал я.
— Там по каждой проблеме должен быть найден виновный и обязательно наказан. Иногда штрафом, иногда морально.
— Морально — это как? — удивился я.
— Его заставляли проходить по всем отделам и рассказывать о своем косяке. Некоторые после этого увольнялись.
— С вами тоже это было?
— Нет. У нас Карина всегда брала на себя вину и ходила по отделам. Многие ее ждали как лучик света. Она всегда с юмором это делала, и любя, так чтобы другие действительно не косячили.

Светлана сияла. И я, мне кажется, тоже.

— Заслуживает уважения. — продолжил я. — Другие руководители тоже так делали?

— Нет. Начальниками отделов ставили молодых и бóрзых. Они должны были бдить за каждым твоим шагом и карать за каждый просчет. Карину много раз понижали до менеджера, но потом восстанавливали. Кроме нее больше никто не мог с нами справиться. — с гордостью сказала Светлана.

Мне стала понятна легкость в ее голосе. С Кариной она по-настоящему ничего не боялась.

— Вы были настоящей командой. — сказал я.
— Это точно! — она секунду подумала и продолжила, — Однажды у нас мальчику одному нужно было в туалет. А попасть туда так просто нельзя. Нужно взять в системе виртуальную бирку. Это чтобы слишком много сотрудников сразу не уходило со своих рабочих мест. Бирки не было, а парню плохо. Мне кажется, что количество бирок зависело от общей загрузки на линии по всему офису. Короче туалеты свободны, а сходить нельзя.
— Как вы вышли из положения?
— Через окно. Карина вывела его во внутренний двор. Самому нельзя покидать офис, только с начальником. Дошли до окон туалетов на первом этаже. Карина просунула руку в приоткрытую створку и открыла вторую половину окна. Потом подождала нашего бедолагу и они вернулись. По камерам это отследили. Карина сказала, что оставила там телефон. Ее снова наказали и она пошла по всем кабинетам рассказывать про свой косяк. Теперь вся компания знает как попасть в туалет, если очень нужно. — Света улыбалась, глядя как от смеха на моих глазах навернулись слезы.
— А что с ней сейчас происходит? — после некоторой паузы спросил я. — Почему у нее такая реакция на видео?
— Не знаю. У нас у всех отходняк после увольнения. Подождите месяц-другой. Пройдет.
— У вас тоже? — спросил я.
— Да я никогда в голову не брала. — сказала Света. — Знаете за что меня уволили? За то, что я не в состоянии справиться со своей гордыней и поэтому не могу работать в команде.
— Слабо верится, ну ок. — сказал я. — А Карину за что?
— После меня решили уволить еще пару наших, которые пытались что-то сказать в мою защиту. А Карину заставили одеться во все черное и сообщить им об их увольнении на ежемесячном общем собрании. Она надела шикарный черный костюм, черные туфли на шпильках, брошь в виде райской птички и на весь зал сказала, что Марунов не может купить за деньги достоинство человека. Несколько сотрудников зааплодировали, еще человек десять засвистели и закричали. Большинство сидело молча. Вот за это и уволили. — заключила Света.

Мы попрощались.

В потогонной системе есть свои плюсы, например, порядок. Самый неприятный вариант системы — это бессистемность. Как правило она выглядит как бесконечный микроменеджмент и волюнтаризм.

По однотипным вопросам руководитель может принимать совершенно разные решения. Вместо правил — согласования. Катастрофически мало конструктивной обратной связи. Сотрудники, да и руководители отделов прибывают в информационном вакууме.

Личные разногласия могут легко прерывать любые процессы и приводить к нарушению обязательств перед клиентами. При этом попытки наладить процессы приводят к новым личным разногласиям.

Каждый старается заиметь себе маленький шлагбаум, чтобы кто-нибудь, а лучше все зависели от его маленького решения. «Запрещать и не пущать» превращается в универсальный сценарий поведения, из-за чего вся энергия продавца уходит на преодоление препятствий внутри собственной компании.

В этой статье я не буду подробно описывать как распознать систему зажигания. Во-первых, я писал об этом в статье «Лидерство руководителя: как привести коллектив к работе не за страх, а за совесть»; во-вторых, увидев ее, мимо точно пройти не получится.