Воронка продаж — опыт и ошибки создания правильной воронки для отдела продаж

• Как воронка продаж влияет на результативность менеджера?
• Чем воронка для продаж отличается от воронки для маркетинга?
• По каким принципам нужно строить воронку, чтобы она была мощным аналитическим инструментом?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво проанализировать опыт и ошибки создания воронки продаж

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо)) И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

Воронка — главный аналитический инструмент менеджера по продажам. Она прогнозирует продажи, фокусирует и направляет действия менеджера, помогает выйти на план. Все это возможно благодаря тому, что правильно сформулированная воронка продаж приближает менеджера к реальности.

Менеджер по продажам тем успешнее, чем ближе к реальности.

Реальность можно представить в виде тонкой линии. Настолько тонкой, что можно быть лишь около нее, но не в ней.

Есть менеджеры, да и руководители, которые не заботятся, о том, чтобы быть ближе к реальности. Про таких говорят — витают в облаках. Кто-то наоборот демонстративно уходит подальше от нее. Это бунтари или оригиналы. Они готовы работать как угодно, только не так, как все. Но ирония заключается в том, что большинство менеджеров весьма далеки от реальности, и быть близко к ней — это и есть работать не как все.

Впрочем те, кто далек, иногда бывают ближе к реальности, чем кто-либо. Так получается по той же причине, по которой остановившиеся стрелочные часы два раза в сутки показывают время точнее, чем атомные (самые точные часы в мире).

Может сложиться ощущение, что если будильник с торчащей из него пружиной дважды в сутки оказался прав как никто другой, значит он и в остальном прав. Может быть он настолько прав, что это даже в голове не укладывается, поэтому звучит как-то странно, но на самом деле...

На самом деле сломанный будильник — это просто сломанный будильник. Действительно, на мгновение он может показать время, как и положено часам. Но лишь на мгновение, причем никому точно не известно когда именно. Следующие двенадцать часов это просто хлам на столе.

Примерно то же может происходить с менеджером. Когда он меняет траекторию, то на мгновение пересекает реальность. В этот момент может произойти что-то значимое. В остальное время — лишь борьба со здравым смыслом.

Здравый смысл, согласно толковому словарю, — это способность человеческого разума избегать заблуждений. Другими словами — не блуждать, а уметь дойти до цели кратчайшим путем. Кратчайший путь, он же срединный или царский путь, он же золотая середина — это и есть реальность. Разумеется, многие люди, далекие от реальности, называют именно свой путь золотой серединой и в этом главная сложность, но это уже философский вопрос. Мы так глубоко разбирать его не будем.

Остановимся на том, что целью менеджера по продажам являются продажи. Это значит, что при приближении к реальности продажи повышаются. Поэтому менеджеру и его руководителю нужно научиться объективно оценивать себя по отношению к реальности.

Если говорить про бизнес, то половина работы консалтинговых компаний заключается в том, чтобы определить где по отношению к реальности находится их клиент. Вторая половина — понять как к ней приблизиться.

Чтобы понять принцип действия воронки продаж, ее можно представить в виде ящиков с апельсинами. В первый ящик мы кладем собранные фрукты. Если какой-то апельсин из этого ящика помоем, то было бы логично не класть его обратно, а положить в другой ящик — с мытыми.

Таким образом, условием перехода из ящика в ящик или с этапа на этап в воронке должен быть какой-то факт. Чтобы апельсин попал в третий ящик, с ним снова что-то должно произойти, например, мы должны его почистить, а потом порезать и так далее.

Попробуем дать ящикам (этапам) названия. Поскольку нашей целью является перевод клиентов с этапа на этап, то и в названиях имеет смысл указать процесс, но так, чтобы была понятна цель. Чуть ниже я опишу подробнее как это сделать.

А пока альтернативный вариант — это когда указывают статус, а не процесс. Достаточно распространенный и вполне рабочий подход, за исключением тех случаев, когда статус не содержит цели. Например «Уточнение информации» и, — особенно «Переговоры в процессе».

Я не придираюсь, но названия этапов должны быть «говорящими». Это помогает сфокусироваться.

Главная проблема почти всех неуспешных менеджеров в том, что они не знают чего хотеть от клиента. Продажа — это метаморфоза: сначала клиент согласился, чтобы ему перезвонили через месяц, а потом он отправил миллион рублей. Это превращение возможно только благодаря постепенному изменению договоренностей. А чтобы их менять, нужно иметь четкую цель на каждый контакт, т.е. знать чего хотеть.

Правильное название фокусирует на конкретной цели — цели этапа. Для этого она (цель) должна быть понятна из самого названия.

Плюс к этому название желательно сформулировать в родительном падеже. Например: «Согласовываю ТЗ» или «Подписываю договор». В этом случае название этапа отвечает на вопрос: «Что конкретно я сейчас делаю по отношению к этому клиенту?»

Воронка может быть ретроспективной, либо проспективной. Другими словами, показывать прошлое или, соответственно будущее.

Ретроспективная воронка используется в маркетинге для анализа того, что было. Это как бухгалтерия, — «посмертный учет». Проспективная используется в продажах и показывает будущее. Она нужна в первую очередь для прогноза выхода на план. Ее можно сравнить с управленческим учетом.

Благодаря т.н. «индивидуальной форме воронки» мы можем вовремя понять, что сделок на определенном этапе не хватает, и предпринять необходимые усилия.

По мере того, как конкретный менеджер по продажам работает в компании, накапливается статистика и становится понятна конверсия переходов с этапа на этап. Благодаря этому можно понять сколько сделок и на какой суммарный бюджет должно быть на каждом этапе.

Если эти сделки есть, то в конце месяца есть шанс выйти на план. Если на середину месяца есть отклонения от этих цифр в меньшую сторону, значит план под угрозой и нужно предпринять дополнительные активные действия.

Для того, чтобы распределение сделок по этапам происходило всегда одинаково и на воронку можно было положиться, она должна быть фактологической.

Воронка становится фактологической, когда условием перехода с этапа на этап является какой-то факт. В управлении продажами, нужно опираться на факты, а не на ощущения. Что контролируешь, то и получаешь.

Все требования к воронке я собрал в один список. Если сформулировать воронку в соответствии с ним, то получится важный аналитический инструмент, способный значительно приблизить менеджера к реальности.

1. Условием перехода с этапа на этап должен быть факт.

2. Переход осуществляется вне зависимости от планов на сделку, просто по факту достижения цели предыдущего этапа.

3. Воронка не должна быть слишком короткой — не меньше четырех этапов. Иначе она не покажет всей картины.

4. Также не должна быть слишком длинной — не больше семи этапов. Иначе она начнет ветвиться, превратится в чек-лист, не будет держаться в памяти и помогать фокусироваться;

5. Факт присутствия сделки на определенном этапе означает, что условия предыдущих этапов выполнены;

6. Воронка обратного хода не имеет. Если клиенту для выполнения условия второго этапа нужно повторно выполнить условие первого, то менеджер не переводит сделку назад по воронке, а просто делает все, что нужно, чтобы перевести на третий этап.

7. Название этапа должно быть в родительном падеже, содержать в своей формулировке цель этапа и отвечать на вопрос: «Что я, как менеджер, сейчас делаю по отношению к этому клиенту».

8. Этап является процессом, а не статусом.

9. Работа менеджера по продажам сводится к переводу сделки с этапа на этап.

10. Срок присутствия сделки в воронке неограничен.

11. У менеджера должна быть возможность в любой момент отказаться от сделки, переведя ее в архив;

12. Сделка — это намерение менеджера продать. Если намерения больше нет, — сделка уходит в архив.

В продажах пример проспективной фактологической воронки может выглядеть следующим образом:

Этап 1: Договариваюсь о первой встрече (условие перехода — факт проведения встречи)

Этап 2: Согласовываю ТЗ (условие перехода — факт согласования ТЗ)

Этап 3: Подписываю договор (условие перехода — факт подписания договора)

Этап 4: Получаю оплату (условие перехода — факт получения оплаты)

Этап 5: Передаю в работу (условие перехода — факт того, что производство приняло заказ в работу)

1. Карман

Карман — это этап, который используется как склад. Часто вижу такие варианты: «Думают», «Пока не нужно» и недавно увидел: «Ждут своего часа».

Проблема кармана заключается в том, что у менеджера по продажам нет задачи работать с этими сделками — отсутствует фокус.

В некоторых CRM в настройках по умолчанию есть этап «Неразобранные». Туда попадают лиды, сделки от других менеджеров, из архива, базы для обзвона и просто визитки с выставки. Их действительно нужно куда-то складывать. Но перед тем, как их складывать в воронку, я бы принимал решение — работать по ним или нет. Если нет, — их не нужно заводить. Если я планирую по ним работать, значит сделку нужно сразу отправлять на первый этап, у которого есть цель.

2. Нет цели этапа

Работа менеджера заключается в том, чтобы переводить клиента с этапа на этап. Для того, чтобы это сделать, нужно понимать чего добиться на текущем. А еще, и это главное, нужно знать ответ на вопрос: «Как я пойму, что получил от этого этапа все что нужно?». Другими словами, у этапа должна быть цель. Желательно, чтобы цель была понятна из названия.

В бытность работы менеджером по продажам я познакомился с воронкой продаж в одной консалтинговой компании, которая внедряла ERP-системы (комплексные системы управления). В воронке было три этапа: холодные клиенты, теплые и горячие.

Когда я переводил сделку с этапа на этап, мне приходилось доказывать руководителю отдела, что клиент действительно «теплый» или даже «горячий».

В случае с моим бывшим работодателем речь идет о нефактологической воронке. Другими словами, условием перехода с этапа на этап являются ощущения или экспертная оценка, а не конкретный факт.

Кстати однажды на мой вопрос: «Так как же переводить сделку?», мой руководитель так и сказал: «А это как ты чувствуешь...».

3. Этапы-статусы

Часто приходится видеть этап «Переговоры». Меня всегда занимал вопрос — а что, на других этапах переговоры не предусмотрены?

Это пример, когда указывают статус, а не процесс. Довольно распространенный, сложный, но рабочий подход. Он может быть нерабочим в тех случаях, когда статус не содержит цели. Например «Уточнение информации» и, — особенно «Переговоры».

Если этот вариант рабочий, то почему он видится мне ошибкой? Потому что для того, чтобы понять что делать со сделкой на текущем этапе, нужно посмотреть как называется следующий. В случае с апельсинами это выглядело бы так: на одном ящике написано «Мытые», и чтобы понять что с ними делать дальше, нужно посмотреть на следующий ящик, на котором написано «Чищенные».

Я не придираюсь, но названия этапов должны говорить сами за себя. Когда ты отображаешь всю воронку в режиме кан-бан, то можно увидеть название соседнего этапа. Но если ты в сделке, то видишь только текущий этап, а чтобы увидеть следующий, нужно открыть выпадающее меню (в amoCRM). Это все равно, что открывать спидометр по нажатию клавиши: вроде не сложно, но приведет к тому, что водитель просто перестанет на него смотреть.

4. Мяч на стороне клиента

Возможно я скажу крамольную вещь, но менеджера не должно интересовать что решил клиент.

Проиллюстрирую на примере. Познакомились мальчик с девочкой, сходили в кино. На следующий день он ей позвонил. Кратко изложу их диалог:
— Привет! Как дела?
— Хорошо. Как у тебя?
— Тоже хорошо. Слушай, что ты решила?
— В каком смысле?
— Ну, чтобы встречаться со мной...

Это очень странный диалог. Не могу быть уверен в том, что отношения сложаться. Хотя, конечно, бывает всякое.

С клиентами подобный диалог звучит так же странно:
— Что вы решили?
— Ничего, позвоните через неделю.

Менеджер перезванивает:
— Что вы решили?
— Ничего, позвоните еще через неделю.

Настойчивый менеджер звонит еще через неделю:
— Что вы решили?
— Мы уже заказали.
— Но ведь вы сами сказали перезвонить...

В обоих случаях нужно переводить на следующий этап, а не ждать решения. Тот, кто принимает решения по определению ближе к реальности. Даже, если он ошибается. Остальные не могут быть «правее» него, потому что они отказались от собственного мнения.