Стратегия переговоров — как получить стабильный и высокий результат с помощью одной универсальной стратегии

• Как занять выгодную переговорную позицию?
• Как использовать отношения для достижения результата?
• Какие стратегии переговоров дают временный эффект или не работают вообще?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво разобраться в стратегии переговоров

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо)) И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

Еще в 90-е мой товарищ организовал платную стоянку. Тогда народ старался машины просто так во дворе не оставлять, так что все места всегда были заняты. Некоторые авто оказывались заперты другими, так что приходилось их переставлять в отсутствии хозяина. Снимали с ручника, со скорости и толкали.

Однажды толкнули японскую машину, которую владелец пытался починить, но не смог разобраться и на зиму оставил на стоянке. Как потом выяснилось, сторож на стоянке тоже не разобрался и вместо нейтралки включил пятую. В результате загнули клапана. Владелец сильно ругался и дал месяц, чтобы заказали и привезли новые.

Никто, конечно, в Японии их заказывать не стал. Вместо этого товарищ мой договорился, чтобы на местном оборонном заводе хороший токарь сделал копии. Токарь этот — дядя Слава — был отцом его одноклассника и ставил машину на той же стоянке.

Клапана получились неплохие, но с хозяином машины вышел спор:
— Я вам говорю, вчера поездом из Владика прислали. — уверял мой товарищ.
— Эти, — тряс клапанами хозяин машины, — не японские. У родных видно, что тарелочка кованая, а этот целиком точеный.
— У них разные бывают.
— Эти ходить не будут. Они либо вообще не встанут, либо прогорят через десять тысяч. Еще не известно из какой марки они сделаны.

Последнюю фразу услышал, случайно подошедший, дядя Слава и сходу сказал: «Да на этом заводе ракеты делают». Пришлось заказывать из Японии.

Адекватное предложение, хорошая аргументация и позитивный настрой — это гигиенический уровень. Его достаточно, чтобы продать со скидкой по среднему тарифу. Однако, когда появляется сильный конкурент или стоит задача продать большой контракт по хорошей цене, нужен козырь — сильная переговорная позиция.

В начале 2010-х у нас был клиент, который поставлял в Россию дорожную технику производства одной из восточных стран. Их главный конкурент — JCB — выигрывал все сделки за исключением тех, в которых техника нужна была срочно, со склада.

Тогда покупателя приглашали на демонстрационную площадку, угощали ароматным кофе и бесподобным лукумом. А в ответ на вопросы об отсрочке платежа, скидках, повышенной гарантии и прочих дополнительных условиях говорили, что машины итак зарезервированы Газпромом, а следующая поставка будет только через полгода.

Как оказаться хозяином положения я писал в статье «Клиентский ажиотаж в B2B — где бывает и как не пропустить».

На переговорную позицию сильно влияет осведомленность. Либо наоборот незнание всех деталей второй стороной.

Менеджер по продажам в одном из наших проектов рассказывал как оказался до начала встречи в переговорной комнате вдвоем с закупщиком. Разговор о погоде плавно перешел к условиям поставки и вдруг оба поняли, что закупщик договор не видел и к переговорам не готов, за что получит по голове от начальства. Немая сцена прервалась появлением директора — властного жесткого руководителя.

Закупщик делал вид, что продавливает поставщика, менеджер — что уступает последнее. Директор, довольный своим специалистом, подытожил: «Если контракт нормально отработаете, в следующий раз предоплатим полностью».

Контракт был заключен и оплачен по GPL (Global Price List — максимальная цена, предусмотренная производителем). В обычной практике скидка конечным клиентам доходила до 40%.

Удобнее всего продемонстрировать крайние варианты стратегий переговоров на устройстве обществ или коллективов. Это связано с тем, что коллектив складывается по итогам всех переговоров между людьми и наиболее ярко отражает общий вектор.

Меритократический подход

В одной, некогда популярной, книжке по созданию отделов продаж была описана рекомендация взять на работу трех менеджеров и к концу первой недели оставить одного. Предполагаю, что в итоге должен победить сильнейший. Во всяком случае процесс отбора выглядит логично.

Это пример стратегии, в которой стороны согласны поступиться отношениями ради достижений.

Мне не раз приходилось сталкиваться с крайними проявлениями меритократии. В таких структурах отношения отходят на задний план и в полной мере проявляет себя конкуренция. Все компании, построенные на таких принципах постоянно сталкиваются с явлением, наличие которого трудно предусмотреть на берегу. Это месть.

Сотрудники, включившиеся в конкуренцию, мстят за проигранную борьбу, за слишком высокую цену успеха, за обманутые ожидания... И в ста процентах случаев за унижение. Когда набирается критическая масса, — компания погибает. Бывает, что особенно поднаторевшие собственники меняют верхушку компании, чтобы освободить место для новых амбициозных сотрудников, которых ждет та же судьба.

Как это работает можно посмотреть в сериале «Форс-мажоры» или почитать в книге Виктора Пелевина «Empire V».

Если вернуться к стратегии переговоров, то позиция, при которой важен максимальный результат и совсем не важны отношения, чаще всего называются жесткими переговорами.

Закупщики умеют дешевле покупать и позже платить. Для этого они вынуждают продавца прилагать максимум усилий в процессе переговоров, даже если предложение устраивает. Вот некоторые уловки:

Социальный подход

Другой крайний вариант, когда отношения ставятся превыше каких-либо достижений.

В микро-бизнесе можно увидеть множество таких компаний. Отношения в них почти семейные: люди чувствуют уважение по факту принадлежности к команде, распределение обязанностей нечеткое. В качестве лидера обычно стоит тот, кто изначально был «у руля». Принятие решений происходит по принципу «так заведено».

Приоритет такого коллектива — комфортные отношения. Если интересы бизнеса требуют перестройки работы или напряжения сил, то коллектив найдет способ отстоять свою культуру пусть даже во вред компании.

Художественных произведений, которые бы хорошо проиллюстрировали социальное общество без каких-либо амбиций, — почти нет. Мне на ум приходит лишь роман Мариам Петросян «Дом в котором...». Если вы знаете другие произведения, то напишите, пожалуйста, в комментариях.

Среди клиентов тоже встречаются эмотивные переговорщики. Я описал таких людей в статье «8 граней сотрудника компании: эмотивная грань».

Помню как руководитель одной из компаний принял решение о сотрудничестве. Он сложил руки «зайчиком» и сказал управляющей делами: «Пожалуйста, оформите все и оплатите».

Сначала отношения, потом достижения

Как в управлении персоналом, так и в закупках или продажах, наиболее паритетный вариант — когда сначала идут отношения, потом достижения.

В психологии и педагогике часто приводится вариант сценария, когда добренькая бабушка дает ребенку конфеты, а потом мама ведет его к стоматологу. Такой сюжет хорошо показан в седьмом эпизоде десятого сезона сериала «Южный парк». Эпизод называется «Tsst».

В качестве универсального правила психологи и педагоги рекомендуют искать разумный баланс между любовью и строгостью. Однако даже при наличии баланса, строгость идет вторым номером.

В переговорах есть достаточно много проверенных правил, которые позволяют установить отношения, чтобы на их основе получить достижения. Это не только small tolk, хотя куда без него. Это и навыки эмпатии, ресурсное состояние переговорщика и конечно уверенность в своей переговорной позиции.

На основе отношений можно нащупать win-win. Даже бандиты так делают.

Одна из первых моих попыток создать бизнес была связана с продажей шаров, наполненных гелием. Это было в 90-х, и тогда ни одна точка, ни один ларек не мог работать без «крыши». Тем более в Екатеринбурге.

Открыв точку, я оставил за главного своего товарища, а сам уехал в Москву за шарами. Вернувшись, узнал, что в понедельник нас ждут на «стрелке» в зоопарке. Подъехав, я увидел не меньше пятидесяти уверенных в себе ребят спортивного телосложения. Видимо это был «приемный день», и такие коммерсы как я приезжали и уезжали согласно назначенному времени.

В тот день зоопарк был закрыт для посетителей, так что можно было поговорить без лишних ушей, но так, чтобы я не сбежал. Это к вопросу о переговорной позиции.

Со мной разговаривал мужчина лет тридцати, ухоженный, с грамотной речью и мягким голосом. Он предложил пройтись.
— Молодой человек, — начал он, — так бизнес вести нельзя.
— Я с вами согласен, — ответил я, рассматривая не то барсука, не то енота.
— Нужно делиться. — сказал мой визави, явно тоже кого-то разглядывая.
— Я готов делиться. — сказал я лисе в соседней вольере.
— А сколько у вас точек? — поинтересовался мужчина у горного козла напротив.
— Одна.
— А сколько можете потянуть?
— Минимум три.
— Тогда я вам отдам Кукольный театр и Плотинку.
Мы подошли к крокодилу Коле, которому по слухам было 100 лет и его кормили крысами.
— Будете работать с Сергеем, — обрадовал он рептилию.
— Хорошо. — согласился я за нас обоих и попрощался.

С Сергеем — модным парнем на новенькой шестерке с CD-ченджером в багажнике — мы сразу нашли общий язык и бизнес пошел. Не могу сказать, что мы стали друзьями, но хорошими знакомыми — точно.