5 шагов для менеджмента проекта любой сложности

Руковожу проектами в инженерной и электроэнергетической сферах более 15 лет. Наступил на всевозможные грабли и могу с уверенностью сказать: нерешаемых задач нет!

В этой статье я постарался структурно собрать основные шаги, которые мы проходим при одновременном управлении портфелем проектов, различных по типу и специфике.

Кто такие стейкхолдеры? Почему они важны если в договоре и так все указаны?

Стейкхолдер – это лицо, которое напрямую влияет на реализацию проекта. В нашем случае речь идет о конечном заказчике. И, казалось бы, какие тут могут быть проблемы? Вот в договоре сверху справа указан заказчик, сверху слева исполнитель. Срок исполнения, греющий душу гонорар за выполненные работы и весьма понятное техническое задание. Все вводные для успешной реализации проекта есть, бери и делай!

На этом моменте академическая база сталкивается с реальной. Если проект обширный, долгоиграющий, количество стейкхолдеров в нем со стороны заказчика может разрастись до планетарных масштабов. От них всех будет напрямую зависеть успешная сдача проекта и то, насколько сильно будут критиковать вашу работу и медленно, но верно сминать в руках акт приемки.

Примерный список тех, о ком нужно узнать заранее и познакомиться, даже если в договоре о них ни слова:

Получается, что по факту перед нами лежит классический договор, допустим, на проектирование здания и к нему подстанции, ЛЭП и далее по списку. Принимающая сторона указана одна – заказчик. На деле в рабочий процесс могут вмешаться теневые участники, например, акционеры, которые этим проектом, возможно, закрывают свои имиджевые вопросы или привлекают новых инвесторов. К ним же: согласующие органы, региональное диспетчерское управление, сетевые компании, банки, которые будут выдавать кредит заказчику. Также это могут быть просто люди, которые норовят появиться под конец работ и сказать: «Проект реализуется для наших нужд, нас не устраивает то, что есть сейчас, нужно переделать».

Запомнить как данность: проектировщик и строитель – одна группа людей, заказчик/инвестор - другая, а те, кто будут эксплуатировать объект – третья. Эти группы могут между собой не договориться о конечном результате, иметь разное представление о проекте и его целях.

Только вы, как подрядчик и руководитель проекта должны учитывать, что в любой момент кто-то из теневых участников может высказать свое негодование о вашей работе и потребует все переделать на свой лад как можно быстрее и за ваш счет. И будет в некотором роде прав – вы не оценили их значимости в проекте.

Когда все стейкхолдеры изучены, самое время ПРАВИЛЬНО прочитать ТЗ, представить результат и сроки, в которые будут выполнены работы.

Идеальная цепочка выполненного проекта выглядит так: подписание договора → согласование ТЗ → выполнение ТЗ → сбор выходных документов для заказчика → подписание всех накладных и документов по выполненным работам → передача авторских прав от подрядчика к заказчику (для дальнейшего ведения проекта заказчиком своими силами) → получение гонорара.

К сожалению, так почти никогда не бывает. Как показывает практика, техническое задание может быть одно, а на деле заказчику нужно вообще другое.

Приведу пример из личного опыта: ко мне обращается заказчик с просьбой провести внешнюю экспертизу его объекта. В этом случае я выступаю в качестве подрядчика по проектно-изыскательским работам и даю свою дополнительную оценку объекта заказчика. Можно сказать, «смотрю со стороны». Казалось бы, бери и делай! В какие сроки? – Ну, за месяц справимся!

Но когда начинаешь погружаться в нюансы, общаться со стейкхолдерами проекта выясняется, что работа станет продолжением стройки и заказчик ждет от меня не просто оценки объекта, а обеспечения всего строительного процесса: переделать проект, помочь строителям по максимуму «отбить уже залитый бетон» сохранив при этом сметы на материалы, оборудование, транспортные схемы и многое другое. И вот мы уже перешли от: «посмотри как тебе проект, нормальный?» до – «Надо переделать и довести проект до ввода в эксплуатацию». И все это может растянуться на месяцы и даже годы.

Так мы плавно подошли к тому, что глядя на ТЗ важно представить реальный конечный результат до того, как вообще согласиться вести проект. И если уж браться за реализацию проекта, то с четкой дорожной картой, принятой всеми стейкхолдерами.

Ресурсами назовем все возможные элементы, задействованные в реализации проекта. Дальше поделим ресурсы на три группы: внутренние, внешние (как помощь внутренним) и ресурсы заказчика. Следом правильно выстроим вопросы к каждой группе.

Внутренние ресурсы – Что реально и в какой момент потребуется для реализации проекта?

- Люди: сколько и когда?

- Бюджет?

- Подрядчики?

- Административная поддержка?

- Время топ-менеджеров компании

Внешние ресурсы

- Подрядчики/исполнители: есть ли они?

- Финансирование?

- Помощники: есть ли «согласователи» и «ускорители» (различные специалисты извне, которые помогают ускорять согласования, рассмотрения и т.д.)?

Ресурсы заказчика

- Интересен ли проект заказчику?

- Есть ли куратор от заказчика, который будет активно участвовать в проекте (оперативно согласовывать письма, обращения, инициации штабов и т.д.)?

Ведя типовые проекты с одним и тем же заказчиком, структура ресурсов зачастую остается почти неизменной. Но когда проект разрастается или на горизонте маячит новый объемный проект который планируется вести параллельно (например строительство высокоскоростной магистрали или развитие промышленного кластера), имеет смысл оценить и актуализировать реальную потребность в ресурсах заранее.

Одни из самых больших внутренних рисков – это кадры и бюджет.

Часто кажется, что в случае увеличения количества объектов, которые вы ведете (например, кратного), всегда можно быстро нанять специалиста «под проект». Я тоже так когда-то думал:)

Как правило, пул основных сотрудников по базовому профилю компании-подрядчика сформирован и может обеспечить исполнение фиксированного объема работ. В случае увеличения количества контрактов по типовым проектам компании можно оптимизировать и/или растянуть исполнение некоторых проектов на более длительный срок, чтобы правильно распределить нагрузку на сотрудников.

Проблемы начинаются тогда, когда для проекта нужен узкопрофильный специалист: чаще всего его услуги обходятся дорого, он уже занят в своих проектах, и работа сверх нормы ему не интересна. Поиски такого сотрудника могут сильно затянуться и старт проекта придется отложить, а значит, сорвать сроки, увеличить оборачиваемость капитала, понести инфраструктурные накладные расходы. Хуже того, на непрофильные задачи приходится отвлекаться сотрудникам из основной команды компании.

2. Бюджет

Тривиально, но, чем больше проект – тем больше он требует вложений.

Все большие проекты, которые я курировал, шли с существенным увеличением бюджета уже в процессе работ – в два, а то и в три раза. Важно отметить, что это не всегда промах в планировании прямых расходов. Колоссальные дополнительные расходы обычно происходят из-за простоя и затягивания сроков сдачи проекта. В этом случае инфраструктурные затраты (накладные) и проценты на вложенный капитал (см. ключевую ставку ЦБ РФ) очень быстро приводят экономику проекта к нулю.

Рассматривая участие в новом проекте, лучше заранее понять: где и как найти нужное количество капитала? Из какого проекта можно будет забрать капитал для реализации нового проекта?

Ведя несколько больших проектов параллельно, когда в одном из них заканчиваются или пропадают ресурсы, это неизбежно ведет к проблемам со всеми остальными.

Оценивая внешние ресурсы, необходимо заранее узнать, насколько ваши подрядчики, «согласователи» и «ускорители» готовы вступать с вами в этот проект: есть у них свои ресурсы/возможности на это. Может, сейчас они находятся в отпуске или просто не могут взять на себя дополнительную работу по своим причинам.

И, пожалуй, самое основное, с чего стоило было бы начать этот спич: ресурсы заказчика, а в особенности – нужен ли вообще заказчику этот проект? Как показывает опыт, если уже на первых порах заказчик не проявляет особой заинтересованности к проекту, долго отвечает, не комментирует ваши предложения и никак не участвует в процессе – жди беды. Такая ситуация наблюдается в работе с корпорациями, которым иногда нужно начать работы по проекту, а вот их завершить – уже нет. Как итог: проект будет идти вялотекуще, вы потратите на него силы и средства, а гонорар, вероятно, придется получать уже через суд.

При выполнении похожих и однотипных проектов карта рисков, как правило, уже сформирована в голове у руководителя проекта. Но когда начинаешь работу с новым заказчиком или нетиповыми проектами, все нюансы лучше всего зафиксировать письменно, на берегу, честно и открыто.

А еще, в очередной раз поставить перед собой вопросы и ответить:

- Что делать, если часть исходных данных не будет получена в течение (трех/пяти/девяти) месяцев?

- Что делать, если заказчик приостановит проект?

- Какие обстоятельства могут привести к пересмотру стоимости работ?

- Какие есть пути решения при недостаточном финансировании объекта?

Чем больше проект – тем больше в нем участников

В каждом крупном проекте одновременно задействовано множество участников, которые подключаются к проекту в разное время. Промежуточные данные, чертежи, документы постоянно актуализируются, и в потоке информации до некоторых участников могут дойти старые версии документов или вовсе черновики. Хорошо, если это удастся отследить, и строители по ним не начнут выполнять работы. Также нередко в электронной почте теряются поручения от заказчика и требования остальных стейкхолдеров.

Чтобы свести к минимуму потенциальные риски потери важных документов и всегда опираться на актуальную документацию, в работе со своей командой в компании QET я использую единое информационное пространство – общее файловое хранилище со строгим регламентом хранения данных. Все, что отправляется и пересылается вне нашей команды «наружу» также разложено по датам, адресатам, с кодировками в названиях файлов и пр.

Факт: даже с плохим дашбордом проекта лучше, чем без него.

Для удобства конечный результат проекта и все сопутствующие ему процессы можно описать вGoogle таблице и дать онлайн-доступ всем причастным: заказчику, подрядчикам и прочим стейкхолдерам (при необходимости). Так, в любой момент каждый из участников может в режиме реального времени зайти и посмотреть за ходом работ без дополнительных совещаний, встреч и звонков.

Такой дашборд можно организовать в любом удобном пространстве. Главное, чтобы он был понятным и прозрачным для всей команды и заказчика. Чем подробнее и честнее дашборд, чем точнее он отражает текущее состояние проекта, тем меньше стейкхолдеры будут переживать о результате. Внутри своей команды мы давно внедрили такую систему и отметили ряд положительных изменений:

Как утопить любой проект:

1. Не разбираемся в стейкхолдерах проекта. Лишня коммуникация только вредит.

2. Работаем только по по ТЗ. Быть гибкими удел слабых.

3. Не нужно составлять дорожную карту реализации проекта, а дашборды – прошлый век.

4. Хранить все документы, письма, спецификации и требования в разных местах. Долой единые пространства для мониторинга. Лучший носитель – это личный ноутбук руководителя проекта.

5. Нет смысла письменно фиксировать ключевые договоренности - все и так все запомнили.

Я занимаюсь проектированием объектов электроэнергетики и газоснабжения, проведением инженерных изысканий, кадастровых и землеустроительных работ в компании QET. Пишите в комментариях, что вам было бы интересно узнать о моей работе, и я обязательно расскажу об этом следующих статьях!

Еще больше интересного контента про управление проектами с иллюстрациями в моем ТГ-канале: https://t.me/zametkimanagera