Превратить ИТ-аутстаффинг в продукт, решить проблему клиента и делать от 20 млн в месяц

Делюсь опытом, который позволил мне за 5 лет закрыть контрактов на 700+ млн в B2B секторе.
Чтобы применить советы из статьи на практике, необязательно разбираться в диджитале — достаточно понимать потребности клиентов и уметь работать с метриками.
Осторожно: ваш продукт может стать успешным!

Содержание:
1. Holyweb — первый продуктовый ИТ-аутстаффинг
2. Как вести диалог с клиентом по ролям
3. Не бегите за клиентом с линейкой. Собирайте данные
4. Не заставляйте клиента думать. Говорите на его языке
5. Собираем знания в процесс
6. Фиксируем прибыль

Пять лет назад мы говорили: делаем то же, что и крупные игроки рынка, но в 10 раз быстрее. Мы помогали ИТ-командам закрыть потребность в специалистах в моменте, масштабироваться для долгосрочных проектов — словом, за 5-7 рабочих дней предлагали штатных разработчиков или аналитиков, которые подходили под конкретные требования клиентов.

Сейчас Holyweb — это не просто про точечное усиление. Это 75+ вовлечённых программистов и других специалистов для продуктовых команд, которые помогают создавать и развивать продукты и сервисы, которыми мы пользуемся каждый день.

Аутстаффинг ИТ-специалистов как сервис предполагает рыночные отношения: разработчика купил, разработчика продал, профит получил. Повторять, пока все довольны. Но мало кто говорит, что вам нужно доказывать свою способность закрывать потребности. И как это делать? Если действовать на авось, то никак.

Я в Holyweb выступаю в роли продакт оунера. Внимательный читатель поймёт, что роль владельца продукта для сервисной компании не совсем типична. Давайте разбираться:

• Продукт может быть материальным (товар) и нематериальным (услуга). ИТ-Аутстаффинг — это услуга, у которой есть пользователи или потребители. Больше про аутстаффинг можете узнать в статье на habr.
• Пользователи — не мифические B2B-компании, а вполне конкретные люди на должностях.
• У каждой должности свои ожидания от услуги. В понимании этих ожиданий и действий, направленных на решение конкретных задач, лежит ключ к росту.

Ролей действительно много: СТО, продакты, проджекты, рекрутеры, руководители направлений. У каждой из них своя ответственность и цели, своя незакрытая потребность. Если говорить языком маркетинга и продаж, мы имеем дело с ЦА и портретами клиентов.

Ваши действия и качество услуги влияют на клиента. В позитивном сценарии всё понятно: вы выполняете работу хорошо, клиент заинтересован в долгосрочном сотрудничестве. А если не всё идёт гладко? Например, текучка штатных или аутстаф сотрудников для руководителя разработки направления будет означать срыв сроков достижения целей и результатов.

Как следствие — необходимость выделять ресурсы на онбординг нового человека (если ещё найдется быстро) или делать внутренний перевод. При этом руководитель несёт ответственность за производственные результаты, отвечает перед топ-менеджментом.

Изучите потребность каждой роли, чтобы понять, какие данные считать и анализировать, в каком виде предоставлять клиенту. Это можно сделать через "кабинетное исследование", суть которого описали выше.

А можно узнать о потребности напрямую — через диалог.

Проводите интервью: с заказчиками, прошлыми и потенциальными клиентами. Их взгляды на услугу могут быть разными, и это поможет составить приближенную к реальности картину. Особенно, если произошел конфликт или возникла проблема. Здесь нужно раскрутить спираль: отреагировать и исправить, понять, как это воспринимает другая сторона, на что повлияли ваши действия.

Что будет, если не выходить на честные разговоры? Вам в отсутствии информации будет казаться, что всё хорошо — никто же не жалуется!
Клиент может не озвучивать недовольство сразу, но настанет момент, когда меняться уже поздно. Вам вежливо скажут, что запросов больше нет, и откажутся от вашей услуги. При этом будут компании, которые продолжат делать поставки и расти в глазах заказчика.

Снизятся допродажи, оборот с заказчиками перестанет расти. Ощутив стагнацию, вы спишете неудачу на внешние обстоятельства.

А проблема в корне иная: потребности изменились или вы перестали их удовлетворять, а из-за плохой коммуникации у вас даже не было шанса это исправить.

Можно исследовать даже реплики в диалоге и выводить на их основе CSI — индекс удовлетворённости клиента, его лояльность к продуктам и услугам компании. Среди факторов влияния: качество продукта, уровень обслуживания, ценовая политика. Подробнее — в статье на habr.

После того, как вы получили первую обратную связь, посмотрите на свои процессы, стандарты. Выпишите 5+ вещей, которые можно улучшить. И ещё 5 тех, от которых можно отказаться.

В списке на улучшение может оказаться работа с текущими клиентами: рост компании зависит не столько от количества клиентов, сколько от их удовлетворенности от работы с вами.

Один из способов — развивать клиентский сервис, прокачивать партнёрские отношения с клиентами. У нас вышел материал, где смотрим на коммуникацию с клиентами через призму корпоративной культуры и ценностей — хорошее дополнение для этой статьи.

Но одним клиентским сервисом сыт не будешь. Клиенту нужна уверенность, что работа будет выполнена в срок на должном уровне, и его не оставят одного разбираться с проблемами.

Любые ожидания нужно формировать на основе данных

Есть большая разница между “да ща мы вам питонистов отгрузим за неделю-две” и статистикой, которая отражает реальное положение вещей. Как эффект красивого белья для девушки — не видно, но чувствуешь себя в разы увереннее.

Давайте рассмотрим метрики, актуальные для ИТ-аутстаффинга. Подумайте, какими они будут для вашей сферы.

LTV на проекте или Стабильность ресурсов

Первые 3 месяца — это, по сути, онбординг и адаптация. Это долина смерти, где все может пойти не так. Только на 3-6 месяц начинается склейка клиента с вашим специалистом, привыкание. Для клиента это вопрос: закроет ли специалист все задачи или уйдёт через месяц?

Конверсия и % закрытий

Берёте количеством или качеством? Если из 100 показанных вами резюме клиенты одобрили меньше 20%, то вы достаточно посредственно работаете. Клиент хочет знать: сколько придется смотреть? Не проще ли самим?

Другая сторона вопроса: вы можете получить 100 запросов, отреагировать на 1 и закрыть его. Только заказчика первого эшелона интересует систематичность таких результатов. Иначе найдутся более эффективные компании.

Скорость закрытия
Сроки — универсальная боль. Клиент хочет быть уверен, не потратит ли он время зря на подписание с вами. А крупные компании заинтересованы в том, чтобы поставщики висели не просто для количества. Так сколько дней вы потратите на подбор и вывод нужного программиста, аналитика, тестировщика?

В Holyweb мы опираемся на Метрику Полярной звезды: на один показ — одно одобрение. Мы стремимся обеспечить стабильный результат для клиента и управляемый процесс с нашей стороны.

Какие риски и проблемы вас ждут, если вы не измеряете базовые метрики:

• Вам сложно понимать свой реальный уровень перформанса,
• Не сможете адекватно формировать ожидания при продаже новым клиентам и текущим,
• Не видите самые узкие места и не сможете вовремя среагировать,

А в свете тенденций по внедрению KPI, OKR и других систем целеполагания, вам будет сложно организовывать людей и вести их к единой цели.

Достоверность

Вы вправе усомниться в графиках и цифрах: ну нельзя показывать такой результат!

И в этом есть доля правды. Если мы получим заказ на 5 Senior Golang, то за 9 дней выполнить запрос будет сложно.

Поэтому скорость подбора отражает сроки вывода первого специалиста на проект с соответствующим стэком и грейдом. А дальше ситуация может меняться в зависимости от других параметров.

Значит ли написанное, что вы должны сию секунду обрушиться на клиента с цифрами?

Подсчёт метрик даёт вам больше контроля над ситуацией: теперь вы не просто на удачу рассылаете резюме по клиентам, а фокусируетесь на удержании планки по конверсии, скорости, LTV. Но пока что знаете об этом только вы. Дальше нужно перевести эти данные в понятные клиенту вещи (чтобы он не думал за вас), и построить SLA вокруг метрик удовлетворённости клиентов?

Разберём, из чего состоит документ и почему это важно в контексте ожиданий клиента.

Уровни обслуживания (SL)

Сюда входит определение конкретных метрик и показателей, которые используются для измерения производительности услуги, таких как скорость подбора, конверсия, LTV.

— Устанавливаем требования к квалификации и опыту ИТ-персонала, назначенного на проект.

— Гарантируем предоставление замены в случае отсутствия основного ИТ-специалиста по какой-либо причине.

— Прописываем правила по переходу в штат, если стороны допускают такой сценарий, то при каких условиях и в обмен на что.

— Отмечаем правила по пересмотру ставок.

Обязательства по уровням обслуживания

Описываем, что мы как поставщики услуг обязуемся предоставить клиенту: время реакции на запросы, организации замены или оффбординга.

Например: замена разработчика на специалиста соответствующего уровня займёт 3 рабочих дня.

Процедуры мониторинга и отчетности

Определяем, как будем отслеживать и измерять метрики SL, какую информацию будем передавать клиенту в отчётах.

Сюда же:
— Как часто и в каком формате делимся отчётами о ходе выполнения работ и достижении ключевых моментов проекта.

— Какие каналы коммуникации используем для быстрого решения вопросов и проблем между клиентом и командой ИТ-аутстаффинга.

Штрафные санкции и компенсации

Указание на возможные штрафы или компенсации в случае нарушения условий SLA. Тут все проще. Рост заказа и чека, либо отказ от ваших услуг и пропуск более эффективных компаний вперед.

Метрики сами по себе не решают проблему “счастья клиента”. Они сродни измерению температуры — градусник на самочувствие не влияет. За 6-12 месяцев ведения статистики вы получите достаточно данных, чтобы оценить перформанс.

Менеджеры собирают и анализируют ключевые метрики (скорость закрытия позиции, конверсия, скорость вывода на проект, срок работы на проекте и стабильность перформанса — или те, которые вы определите для себя). Получаем обоснование для стандартов работы.

Формируем SLA — в нашем случае, это внутренний документ, в котором мы декларируем критерии качества. Передаём заказчику, тем самым обозначая стандарты работы и в дальнейшем синхронимся по качеству услуг.

В процессе работы менеджеры собирают фидбек у команды клиента и наших специалистов, чтобы составить объективную картину о проекте и нашем вкладе в него.

Для вас преимущество в том, что вы узнаете заранее о потенциальных проблемах с клиентом и на проекте, а не в момент их возникновения. А ещё вы повышаете конкурентоспособность, ведь всё больше клиентов предпочитает опираться на факты, сравнивая результативность поставщиков.

Заказчику в свою очередь не нужно думать, как донести до вас информацию об отклонениях — или наоборот, как понять, что вы лучше справляетесь. Обе стороны знают и видят динамику результат, который сейчас есть.

Аналитика проясняет ситуацию, кто из 100 компаний топ-перформер, а кто — лев толстой.

Будем честны: не всегда наши действия гарантируют 100% успех. Но рефлексия помогает обнаружить, где именно возникла проблема. Мы используем всё те же инструменты — кастдевы, обратная связь, анализ — чтобы отработать ситуацию и быть подготовленными. И мы ценим клиентов, которые делятся честным и детальным фидбеком, ведь это помогает нам эволюционировать.

Возможно, метод, который используете вы, гораздо круче — давайте сравним? Расскажите про свой подход и опыт: как вы обнаружили какие-то потребности и улучшили свою услугу? Мне действительно интересно узнать, как ещё можно взглянуть на эту задачу.