Техдир в чужой компании или гендир в своей? Я пошёл на риск, выбрав второе

И, конечно же, собрал целую коллекцию ошибок. Классика! Вот небольшой гайд, как их можно избежать уже вам — тут всё расписано по полочкам

Я всегда любил разбираться в технических штуках, даже образование соответствующее получил. А теперь вот владелец IT-компании с 30+ сотрудниками. Компании, которую я с радостью развиваю каждый день, и в которой люди хотят работать.

При этом меня всегда привлекала идея своего бизнеса. Было очевидно, что бизнес — это лучший способ для личного развития. Сложно найти другую такую деятельность, где так гармонично сочетаются разные навыки: коммуникации, планирование, анализ. Разве что разведка. Но и бизнес, безусловно, тоже.

В далёком 2018 году мы с партнёром создали компанию «Искусство Автоматизации». С командой на момент написания этой главы мы прошли через 6 лет интереснейшего опыта.

Здесь я хочу поделиться промежуточными выводами. Это будет искреннее повествование без «успешного успеха».

На дворе 2018 год. Я работаю программистом небольшой, но прибыльной компании. Карьерные планы реализуются как по нотам. Через пару лет, возможно, уже в другой компании, я бы точно стал техническим директором — вершина профессионального развития программиста.

Но мне не сидится на месте. В голове мысли: «это всё, что я могу?». Возможно, у меня такой склад ума, но мне тяжело находиться в рутине и стабильности. Мне становится скучно.

Долго думая и обсуждая с партнёром Евгением дальнейший путь развития наших жизней, приходим к решению создать свою компанию. Основным триггером было банальное утверждение: «Лучше попробовать и пожалеть, чем не попробовать и жалеть, что не попробовал».

И это мой ключевой девиз, если хотите, кредо моей жизни. Время же всё равно пройдёт, делай или не делай. Так какая разница?

Тогда я не задумывался об улучшении мира или спасении человечества. Возможно, мой путь в бизнесе был нестандартным, но я стремился к развитию и реализации своего потенциала. Я был уверен, что работа программистом не позволит мне полностью раскрыть свои способности.

Вторым советом, который я могу дать читателям, будет пожелание сохранить огонь в груди. Без этого в бизнесе сложно. Огонь будет утихать, затем вновь разгораться, будьте к этому готовы.

С лирическими моментами разобрались. Перейдём к «физике».

Первое время у меня были очень долгие раздумья о вещах, где можно было бы шевелиться побыстрее.

Например, первую версию сайта botcreators.ru мы с партнёром собирали полгода! Это ужасно долго. И это третий вывод. Решил делать, не сомневайся. Это ни к чему.

Зато когда мы доделали сайт, через неделю пришёл первый платёжеспособный клиент, а ещё через неделю компания уже была открыта.

Четвёртым советом будет осознанный риск. У нас был чёткий бюджет на запуск — 1 000 000 рублей. Мы с партнёром рассудили так: «если за квартал потратим весь бюджет, вернёмся в найм». Кредиты брать не будем, это будет позже.

Мы сумели-таки поймать баланс между рациональным и эмоциональным.

Могла ли задумка провалиться? Конечно. Но у нас получилось.

Есть статистика, где говорится, что в первый год закрываются 90% бизнесов. А в последующие два года с такой же вероятностью закроются и остальные компании. Поэтому пятым советом будет не слушать статистику. Это всего лишь цифры.

Наглядный пример. За всю историю метеорологических наблюдений, проводимых в различных городах, средняя температура на нашей планете составила 15°C. Но какую практическую пользу несёт в себе это число? Поможет ли оно определить, стоит ли мне завтра надевать куртку, выходя на улицу? Безусловно, цифры и статистика — это впечатляющие изобретения, но в конечном счёте именно практический опыт и личные ощущения должны быть главными ориентирами при принятии решений.

Первые полтора года развития компании, оглядываясь назад, я могу назвать хаотичным периодом, потому что у нас не было структурного подхода. Какая структура, если в команде пять человек. Поэтому шестой совет: если начинаете строить бизнес, старайтесь сразу привносить элементы системности.

В начале нашего пути у нас не было достаточно опыта. По сути, можно сказать, что мы потратили впустую два-три года из-за отсутствия систематического подхода. У нас были заказчики, проекты и положительный баланс на расчетном счёте. Но это абсолютно ничего не говорило о налаженных процессах в компании.

С учетом накопленного опыта, я бы рекомендовал мыслить и действовать так, как будто у вас не три, а тридцать три клиента. Как в таком случае вы будете контролировать качество, бюджеты и ресурсы компании?

Если бы я задал себе такой вопрос на начальном этапе бизнеса, то без колебаний внедрил бы инструменты управления с самого первого дня работы компании.

Важные инструменты, на которые нужно обратить внимание, только открыв свою компанию:

Благодаря внедрению этих инструментов компания смогла преодолеть трудности, характерные для стартапа, и перейти на стадию уверенного бизнеса. Хотя излишняя формализация на ранних этапах может замедлить развитие, отсутствие системности также помешает росту в будущем.

Возникает дилемма: систематизация необходима для масштабирования, но не хватает времени на неё из-за поиска клиентов, найма персонала и других неотложных задач, которые поглощают всё внимание.

Мне кажется, я познал дзен в таких противоречиях и научился спокойно к ним относиться. Есть вакцина от таких ситуаций. И это седьмой совет — вам нужна стратегия. Возможно, не в первый день жизни компании. Но рано или поздно любой предприниматель доходит до того, что обнаруживает себя бегущим в колесе бесконечных, кажущихся важными, дел.

Мы в своей компании решили это противоречие вот как. Выделили отдельный день, это у нас вторник, на стратегические сессии. Во вторник вся рутина уходит в сторону, телефоны на авиарежим, и мы с партнёром четыре-шесть часов обсуждаем действительно важные вопросы:

Следующим, восьмым советом, будет совет фиксировать все решения. Первые четыре года жизни компании было много мудрых, умных мыслей, но они не фиксировались нигде. Как говорится, поговорили и разошлись.

На пятый год компании до нас дошло, что так продолжаться не может. Четыре года с одинаковым оборотом, точностью до нескольких сотен тысяч рублей обозначили период стагнации. Нужно было перестать делать, то что делали, или хотя бы изменить подход.

Именно в это время мы обратились за помощью к нашему хорошему знакомому Владиславу. У него был богатый опыт работы в крупных компаниях, поэтому для него наши проблемы выглядели понятными. И здесь девятый совет: не стесняйтесь обращаться за советом. Люди вокруг готовы помогать и делиться опытом.

Почему я раньше не обратился к Владиславу? Зашоренность, наверное.

Первым же вопросом от него было: «Парни, а сколько времени в неделю вы уделяете стратегии вашего бизнеса?». Мы ответили, мол, хорошо, если пару часов в месяц — собраться в офисе, поговорить о планах.

И это был переломный момент в моём сознании.

Если не заниматься стратегией, не смотреть вперёд, то зачем потом удивляться, что топчемся на месте? Всё закономерно и логично.

Тема делегирования часто присутствует в бизнес-статьях, и я не стану исключением. Несмотря на то что у меня нет формального бизнес-образования (я авиационный инженер по профессии), все необходимые знания я приобрёл на практике. Конечно, я был знаком с известным принципом «Делегируй всё, что можешь». Однако есть большая разница между теоретическим пониманием и её практическим применением.

Я прошел типичный путь от микро-менеджера, стремящегося контролировать каждое действие сотрудников, до руководителя, который доверяет своей команде и фокусируется на результатах её работы.

На этом пути я совершил ошибку, о которой хочу вас предостеречь. Делегирование — это не спихивание ответственности за результат. Делегирование — это передача ответственности за исполнение, но оставление за руководителем контроля результата. Ценой моей ошибки были 3 миллиона рублей и несколько кассовых разрывов.

На вопрос делегирования мне открыл глаза другой мой старший товарищ Владимир. Он инвестирует и развивает ИТ-бизнесы без микро-менеджмента. В разговоре с ним на эту тему я осознал, что, по сути, делаю работу за свою команду, не даю им делать это самостоятельно.

Что меня заставляло вмешиваться в работу коллектива? Перфекционизм. Кто лучше меня поговорит с клиентом и кто лучше меня проверит работу сайта? Никто. Получился негласный контракт с командой: «Ты самый умный, вот и делай, как надо сам». Инициативность команды была на нуле. Зато я первый пожарник на деревне.

Поэтому десятым и заключительным советом будет совет доверять людям, своей команде. Если такого доверия нет, то каких результатов можно ожидать? Максимум, на который можно рассчитывать — это механическое выполнение задач при полном отсутствии инициативности. А так, мудрость давно известна — один в поле не воин.

Желаю вам учиться на ошибках других людей. Бизнес, в каком-то смысле, простая штука, где большинство ошибок повторяются и описаны в статьях на vc.ru. Теперь вот и моя будет в копилку к ним.

Это были мои размышления из главы новой книги «От первых шагов до устойчивого развития», которую я написал в соавторстве с другими предпринимателями.

Если вы начинающий предприниматель и сомневаетесь, нужно ли это вам, или ещё только думаете, с чего начать, пишите. Буду рад пообщаться, это бесплатно.