Проблема товарных остатков в B2C или опыт крупнейшей сети небольших магазинов 7-Eleven в барном бизнесе

Не смотря на кажущуюся простоту вопроса товарных остатков, далеко не в каждом бизнесе данная тема отработана на должном уровне. Так, в процессе масштабирования собственной сети баров была предпринята серия решений по работе с товаром, в результате которой бизнес видоизменился в "генератор денег". Ниже рассмотрим управленческие решения, за счет которых удалось этого добиться.

Реализованные в рамках данного бизнеса решения завязаны на типе товара, его ассортименте, порядке отгрузки и его оплаты, поэтому для наглядности даются следующие параметры.

๏ сеть пивных баров с акцентом на разливном и бутылочном ассортименте;

๏ среднее количество 80 SKU фасовки пива и 15 SKU кранов разливного пива на одну точку;

๏ средняя оборачиваемость на единицу товара равная трем дням (с учетом розлива);

๏ отсрочка по платежу поставщиков от 7 до 21 дня;

๏ в среднем, при заказе до 14:00 товар приезжает на следующий день (за исключением субботы и воскресенья);

๏ 1 кега разливного пива = 50-75 бокалов пива.

Все торговые точки работают без складских запасов (то есть с минимальными товарными остатками). Если провести ABC-анализ продаж одного бара, то с учетом ассортимента и скорости оборачиваемости товара, для торговли в общем виде достаточно площади выкладки товара. При этом, вместо того чтобы наращивать количество единиц по позициям дающим наибольшую часть выручки, необходимо расширить ассортимент таких позиций (грубо говоря, вместо 36 бутылок лагера одного вида нужно поставить 6 видов лагера по 6 бутылок каждого). Подобным образом происходит распределение всех типов товара в рамках ABC-анализа на имеющееся количество SKU пропорционально. Необходимое количество SKU также определяется исходя из общего спроса и спроса по каждому типу товаров. То есть товарные остатки, в случае необходимости, мы добиваем не местом на складе по имеющимся позициям, а количеством этих позиций на полках и в меню. В межсезонье число SKU может меняться в соответствии с общим спросом. В нашем случае ассортимента в 80 SKU и 15 SKU достаточно, чтобы бесперебойно отработать неделю не раздувая складские запасы.

Вторым немаловажным элементом является периодичность заказов. При данном подходе в приоритете более частые заказы (до 2-ух раз в неделю у одного поставщика), нежели увеличение складских запасов. Распределение ассортимента между поставщиками должно быть выстроено таким образом, чтобы при столь частых заказах сумма заказа проходила минимальную стоимость для отгрузки заказа каждого поставщика. Исключением являются праздничные дни, когда поставщики временно прекращают отгрузки. На это время необходимо увеличивать складские запасы ровно на тот объем, чтобы бесперебойно отработать праздничные дни. Но в среднем наиболее явно подобные ситуации возникают не более двух раз в год.

Если проанализировать два основных типа товара (фасовка и розлив) с точки зрения соотношения процесса их приемки к их "эффективности", то:

๏ в результате приемки одной кеги разливного пива мы получаем от 50 бокалов пива, то есть минимум 50 порций (без учета тех. потерь);

๏ в результате приемки одной бутылки пива мы получаем одну порцию.

Получается, что для достижения равного с одной кегой количества порций необходимо осуществить приемку 50 единиц фасовки. Таким образом, формируя ассортиментную матрицу торговых точек акцент должен быть на том, чтобы оборот по разливным позициям превосходил оборот по фасовке. При такой конфигурации количество заказов разливных единиц товара будет превосходить над количеством бутылочных единиц товара, что снизит нагрузку на этапе приемки товара.

Наиболее интересным является итоговый результат, к которому мы пришли. Так, имея средний срок оборота товара в три дня и отсрочку по платежам за товар поставщикам от 7 до 21 дня получилось, что весь товар на наших объектах был обеспечен за счет наших поставщиков. А в момент наступления срока оплаты товара, этот товар был уже продан, за счет чего оплата происходила вырученными за этот же товар денежными средствами.

Описанный выше опыт по оптимизации процессов в сети баров, на первый взгляд, может быть не применим к крупному бизнесу. Но, как ни странно, крупнейшая сеть небольших магазинов в мире работает по такому же принципу.

Подход, как и сам термин, введен компанией 7-Eleven. Суть подхода заключается в фокусе аналитики продаж по каждому товару в отдельности, где акцент делается на часто продающихся товарах. Используя данный подход в рамках динамичного управления и реагирования на изменения в спросе привело к тому, что в среднем 70% ассортимента по каждому магазину ежегодно могло быть заменено на другие товары. Так, с изменениями предпочтений покупателей жизненный цикл товаров становился короче и в некоторых случаях мог достигать не более двух недель.

Вторым ключевым элементом бизнеса 7-Eleven является дистрибуция товара маленькими партиями, но с высокой частотой обновления складских запасов. Так, многие магазины могут работать, не имея иного места для хранения товара, кроме как на полках магазина. Пополняются же остатки в таком случае ежедневно.