Кейс: помогли ритейлеру вырасти на 1 млрд оборотки за год

В 2020 году ковид уронил прибыль российского бизнеса в 3 раза. В это время наш клиент удвоил оборотку и сформировал новое направление. Рассказываем, что он сделал — и с чем мы ему помогали.

Меня зовут Артур Нек. С 2016 года помогаю компаниям работать эффективнее: ставить цели, приносящие результат бизнесу, концентрироваться на их достижении и делать то, что важно.

Клиент работает на сегмент лоу-прайса.

Офлайн-бизнес работал и стабильно рос. Компания начинала с Екатеринбурга, но уже в 2020 году у неё было 30 филиалов. Основная бизнес-модель работала так:

За счёт работы клиента и его сотрудников такая модель давала стабильный результат.

С онлайном клиент тоже работал — у него был интернет-магазин. Но на этой площадке заказывали меньше, чем в магазинах, поэтому на неё почти не обращали внимания, как на точку роста.

Ковид всё это сломал. Поток покупателей снизился из-за ограничений и самих покупателей стало меньше. Вставал вопрос внутренней эффективности: нужно ли увольнять людей, закрывать магазины.

Интернет-магазин при этом не рос в продажах сам по себе. Для этого нужно было переориентироваться на онлайн. У компании, решение проблем кризиса изменения внешней среды, отнимало основные силы.

В промежуточном итоге, до обращения к нам организация стабилизировала ситуацию, сохранила магазины и сотрудников, но не росла.

Что это такое. Это — аббревиатура системы Objectives and Key Results (Цели и Ключевые результаты). При работе с ней компания:

Технически можно управлять компанией без этой системы и даже получать тот же самый результат. Но чтобы выдавать его на дистанции, нужно быть суперкомпьютером. OKR помогает живому человеку не распыляться и держать в фокусе внимания приоритетные задачи, помогающие бизнесу вырасти.

Она помогала в «повседневном» росте, но не во время кризиса. Клиент брал консультации у нас до 2020 года, и со временем научился правильно ставить цели и отслеживать результаты.

Кризис ударил по привычной модели компании — и это дезориентировало руководство. Принять решение в моменте было сложно. Никто не знал, что делать, но от решения компании зависело очень многое — и это решение нужно было принимать, не откладывая.

Постфактум понятно, что в ковид было самое время выходить в онлайн. Но тогда это было совсем не очевидно.

Чтобы бизнес рос во времена экономической стагнации или кризиса, ему нужны новые источники прибыли.

Привычные инструменты нельзя было использовать по-другому. На стратегической сессии стало понятно, что компания не может извлекать прибыль из офлайна.

При этом мгновенно развить онлайн-магазин и многократно увеличить масштабы продаж — задача затруднительная. Магазин рос, но медленно.

Решили попробовать маркетплейсы. Чем дальше шли карантины — тем больше люди привыкали покупать онлайн. Маркетплейсы при этом предлагали клиентам удобную систему, в которой можно заказать самые разные товары, не дожидаясь десятка разных доставок.

Это был вариант не без проблем:

Пока мы изучали альтернативные варианты, стало ясно, что ничего подходящего среди них нет.

Поставили амбициозную цель: выйти в топ-100 продавцов на WB. «На входе» у наших клиентов часто обнаруживаются проблемы с целями: о таком случае мы рассказывали, например, в кейсе о десятикратном снижении брака.

Здесь же клиент уже умел пользоваться инструментами OKR и на полную использовал наш опыт, поэтому смог правильно применить правила.

Правила требовали конкретную цель:

Правила требовали уточнений и контрольных точек:

Правила требовали реалистично описать «до» и «после», и получить две разные картины:

В компании не было никого, кто разбирался бы в маркетплейсах. Даже направление онлайн-продаж сталкивалось с ними исключительно как покупатели. И что делать, толком не знал никто.

Рефлекс компании — начать нанимать людей; но лучше этого не делать. На поиск и найм ушло бы три месяца. После этого нанятого человека пришлось бы «вливать» в работу компании и вместе с ним работать над первым результатами. На это ушло бы ещё полгода.

Если бы компании повезло, первые результаты от маркетплейсов они бы получили через 9 месяцев.

Могло не повезти. Нанять могли неподходящих сотрудников. Сами сотрудники могли воспользоваться тем, что в компании никто не знает, как работать с маркетплейсами, и отлынивать от работы, — а отсутствие результата списывать на «специфику нашей стратегии продвижения».

Воспользовались внутренним ресурсом: «недозагруженными» сотрудниками. Клиенты из магазина уходили, поэтому нагрузка на розничных менеджеров падала.

Люди не работали, но их «держали на балансе»: компания так и выполняла социальную роль, и сохраняла трудовой резерв до отмены карантина.

Трудовой резерв всё равно простаивает. Чтобы нарваться на убытки или штрафы, нужно очень сильно постараться.

Обычные продавцы оказались вполне готовы к такой работе. Сотрудники вообще ничего не испортили. Напротив, их опыт и знания очень пригодились:

В итоге этих знаний хватило, чтобы нормально оформлять карточки вместе с дизайнерами и адекватно отвечать на вопросы пользователей.

Дальше компания их усилила — начала консультироваться. Закупая консультации у реальных селлеров и экспертов, компания перенимала их знания и сохраняла их у себя и своих давних сотрудников.

Параллельно разрешили проблемы найма. Оказалось, что внутри компании уже достаточно людей, готовых работать с маркетплейсами. А нанять обычных продавцов в розничные магазины было в разы проще, чем сотрудников для работы с маркетплейсами.

Чтобы попасть в топ-100 по WB, нужен очень большой оборот на площадке. Клиент этого оборота так и не достиг, но это было неважно.

Результаты всё равно были головокружительными. За год компания сделала ×2 в обороте — с миллиарда рублей, к которому компания шла десять лет, оборот вырос до двух миллиардов.

Работа с маркетплейсами попросту опустошила склад: в какой-то момент оказалось, что товара не хватает.

OKR помогала клиенту не распылять внимание и работать над самыми приоритетными направлениями ещё до того, как мы начали работать над этим кейсом.

Наша консультация клиенту понадобилась только чтобы оценить ситуацию с разных сторон. В топ-менеджменте компании работало больше 30 человек, у которых был очень похожий опыт.

В такой ситуации людям трудно предлагать что-то новое, не имея обширного опыта в другом бизнесе. А нам было что предложить, потому что мы работаем с очень разными бизнесами.

Да, клиент делал всё сам, а его рост — заслуга его работы и работы его сотрудников. С этим спорить нельзя, это фактически так. Потому что мем ниже — не про нашего клиента.

Наша заслуга — в том, что мы помогли не работать над тем, что не дало бы такого результата. Так и работают консультации.

Клиент увеличил оборотку, не уронив при этом маржу бизнеса. Люди, работавшие над маркетплейсами, в итоге сформировали новый отдел, который до сих пор работает и приносит прибыль.

⌘⌘⌘

Спасибо, что дочитали кейс до конца!

Если вам интересна эта тема, то мы много рассказываем о применении OKR и современных инструментах менеджмента у нас на Youtube-канале и в блоге.

Если нужна консультация — забронируйте звонок с экспертом на сайте или пишите нам в Telegram.

Доводилось ли вам пробовать OKR самим? Или, может, вы делаете что-то похожее, но без конкретной методики? Интересно почитать о вашем опыте в комментариях.