Как мы внедрили систему оценки эффективности работы врачей в государственной стоматологической поликлинике

Современная государственная поликлиника открыта целому ряду вызовов, которые побуждают нас к постоянному совершенствованию и повышению эффективности. С одной стороны – это пациенты, которые хотят получать бесплатную, доступную, качественную и безопасную медицинскую помощь, предпочтительно в условиях клиентоориентированности и сервиса. С другой стороны – учредитель, который вполне справедливо ожидает от нас выполнения плановых показателей и высокой удовлетворенности пациентов. С третьей стороны – работники самой медицинской организации, которые рассчитывают на стабильность, высокий уровень заработной платы и комфортные условия труда. А с четвертой - коллеги-конкуренты из частной системы здравоохранения (что весьма выражено в нашей стоматологической сфере), которые так и норовят переманить высокопрофессиональных докторов и медицинских сестер, обещая им золотые горы в обмен на выполнение финансового плана.

В этих условиях менеджмент медицинской организации должен иметь поистине панорамное зрение, чтобы оперативно оценивать изменения внешней и внутренней среды. Но помимо способности воспринимать действительность на 360 градусов, необходимо также адекватно реагировать на вызовы и постоянно перестраивать свою деятельность, для того чтобы удовлетворять постоянно растущие запросы и ожидания, а также не терять своих позиций в условиях конкуренции.

Оптимизационные мероприятия (трансформации, изменения) можно достаточно условно разделить на 2 категории: а) организационно-управленческие, не требующие существенных финансовых затрат и базирующиеся преимущественно на отладке текущих бизнес-процессов, б) развитие технологий, переоснащение и расширение ресурсной базы, внедрение новых услуг и сервисов – что, безусловно, невозможно реализовать без вложения финансовых средств.

Например, внедрить технологии проектного управления, оптимизировать клиентский путь и перестроить маршрутизацию, перераспределить функциональные обязанности персонала, выстроить систему менеджмента качества, устранить не создающие ценности этапы и др. – возможно исключительно используя знания и желание менеджмента медицинской организации внедрять изменения. А чтобы сделать ремонт, закупить новое современное оборудование, нанять высококвалифицированный персонал, внедрить новые услуги – требуются деньги, и одного энтузиазма в данном случае недостаточно.

Соответственно, на определенном этапе своего развития, перед менеджментом медицинской организации, исчерпавшим лимит «бесплатных» организационно-управленческих решений, возникают вопросы – куда двигаться дальше и где взять на это средства? Именно такой вопрос возник у нас, в Балашихинской стоматологической поликлинике №1, несколько лет назад. Куда двигаться – мы понимали хорошо (на тот момент у нас была разработана стратегия развития на пятилетний период), и основная задача состояла в изыскании финансовых средствах на дальнейшее развитие.

Необходимо отметить, что наша поликлиника имеет три источника финансирования – средства обязательного медицинского страхования (48,5%), средства от приносящей доход деятельности в виде платных медицинских услуг (48,2%) и средства бюджета региона, выделяемые на льготное зубопротезирование (3,3%).

Безусловно, одним из классических эффективных решений является снижение затрат. Однако в данной статье на этом аспекте мы детально останавливаться не будем, поскольку основной акцент мы решили сделать не столько на экономии, сколько на повышении эффективности бизнес-процессов. А именно – мы приняли решение повысить результативность фактически имеющихся ресурсов, чтобы на счет этого обеспечить условия для дальнейшего роста. В нашем случае в качестве ресурсов рассматриваются производственные площади, стоматологические установки (кресла) и кадровое обеспечение.

Причем, повышение результативности касалось в равной степени как платных услуг, так и бесплатной медицинской помощи в рамках программы ОМС. Технология, рассматриваемая далее, применима в обоих случаях без каких-либо отличий, равно как и в совокупности. Медицинские организации, не оказывающие платные медицинские услуги, могут внедрить ее, причем независимо от их типа, размера и видов оказываемой медицинской помощи.

Поскольку из трех составляющих нашего производственного процесса (площади, оборудование, кадры) на первые две мы повлиять не могли, воздействие в целях повышения эффективности было сфокусировано на персонале (в первую очередь, разумеется, – врачебном). И начали мы с создания системы измеримых показателей, поскольку базовый управленческий принцип гласит о том, что нельзя управлять тем, что нельзя измерить.

Для этого нами был рассчитан (эмпирическим путем) план для врача каждой из наших специальностей. Но не привычный нам план на месяц, выражаемый в посещениях и обращениях, а в натуральных единицах (УЕТ) и привязанной к ним стоимости оказанной медицинской помощи за 1 рабочий день (в нашем случае – смену), раздельно по ОМС и по приносящей доход деятельности. Сделать это несложно, поскольку каждая услуга имеет стоимостное выражение, в первом случае – в тарифном соглашении к программе ОМС, а во втором – в прейскуранте платных медицинских услуг. То есть, фактически, привычную всем функцию врачебной должности мы трансформировали в финансовый показатель.

Отправная точка этого процесса в виде расчета именно на смену (рабочий день), а не на месяц – критически важна, поскольку при дальнейшем анализе мы оперируем приведенными (сопоставимыми) показателями, вне зависимости от фактически отработанного времени, и можем достоверно сравнивать результативность двух работников, при условии, что один из них отработал две с половиной недели, а второй – полный месяц. Пример формирования плановых показателей на рис. 3.

Но почему именно в денежном эквиваленте? Почему не только в привычных нам, классических натуральных показателях (посещения, обращения, УЕТ ), которые более понятны заведующим отделениями и в основном фигурируют в отчетах вышестоящему руководству и рейтингах учреждения? Да потому, что за новое оборудование или за ремонты мы рассчитываемся не посещениями или УЕТ, не отчетами руководству, а российскими рублями. И еще по ряду причин, которые будут изложены в конце этой статьи в качестве заключения.

Итак, рассчитав и утвердив плановые показатели в расчете на 1 смену, мы по прошествии месяца можем приступить к формированию дашборда. Он представляет собой плоскую двухмерную таблицу, для формирования которой используется доступный всем и бесплатный онлайн-сервис. Такой формат удобен тем, что сведения в дашборд одновременно могут вносить пользователи из разных подразделений. Так, сведения о фактически отработанных сменах вносят старшие медицинские сестры отделений, уполномоченные на ведение графиков работы и табелей, информацию об УЕТ и стоимости по ОМС – специалисты IT службы, ответственные за передачу сведений в территориальный фонд ОМС, а информацию о сумме средств по приносящей доход деятельности – бухгалтерия по данным оплаченных пациентами счетов.

По итогу месяца в дашборд вносятся число фактически отработанных смен и расчетные показатели выработки, которая должна была быть достигнута с учетом установленного ранее планового показателя на 1 смену. Таким образом, мы получаем идеальную картину, которая должна быть в том случае, если работник достиг границы производственных возможностей, выполнив свою функцию на 100 процентов (рис. 4).

На следующем этапе в дашборд вносятся фактически сложившиеся показатели по каждому врачу по данным нашего учета в разных источниках, упомянутых выше (рис. 5). Как правило, это занимает несколько дней.

После чего нам открывается возможность провести сравнительный анализ, выявляющий степень фактического достижения врачом результата относительно расчетного показателя, полученного при условии 100% исполнения плановых значений (рис. 6).

Как видно на рис. 6, оценка степени достижения запланированного результата ведется в двух вариантах: отклонение по абсолютному значению и в процентном соотношении. При этом в дашборде заложена функция автоматической цветовой маркировки ячеек в зависимости от степени достижения результата: 100% и выше - зеленый, от 80% до 100% включительно – желтый, менее 80% - красный.

Именно в таком виде мы ежемесячно анализируем итоги предыдущего месяца с заместителями главного врача по экономике и медицинской части, а также с заведующими отделениями. В свою очередь, заведующие отделениями разбирают показатели на своих совещаниях с докторами.

Мы получили инструмент, позволяющий ежемесячно оценивать врачей с позиции ключевых показателей деятельности, используя не привычную ранее терминологию «хуже – лучше, больше – меньше», а опираясь на точный расчет и конкретные показатели, имеющие числовое выражение. При этом внедренная цветовая маркировка по принципу «светофора» делает визуализацию результатов анализа предельно наглядной и несет в себе мощный психологический заряд – оказывается, формулировки «план недовыполнен» и «мы в красной зоне», схожие по смыслу, имеют большое отличие с позиции восприятия работниками.

Данная аналитика, помимо описанных выше возможностей оценить работу конкретного врача (что немаловажно – в том числе в динамике, на длительных периодах), позволяет получить массу дополнительной информации для принятия управленческих решений. Например, путем суммирования показателей, – оценить по тем же самым критериям эффективность работы структурного подразделения и его руководителя (заведующего). Рассчитав максимально возможное число смен (рабочих дней), исходя из численности персонала и нормы рабочего времени на занятые должность, – можно проанализировать невосполненные потери (например, «выпавшие» смены по причине отпусков и больничных листов, которые не были заняты за счет перераспределения нагрузки на других работников), причем в виде недополученных доходов, т.е. нереализованных возможностей.

Однако самый интересный с точки зрения принятия управленческих решений анализ заключается в сравнении финансового результата деятельности врача с теми средствами, которые были направлены ему фактически в виде заработной платы. Как показывает практика, далеко не всегда существует прямая зависимость (по целому ряду причин, но это тема отдельной статьи). Это очень полезно с позиции дальнейшего совершенствования системы оплаты труда работников, которая должна не только прозрачной и понятной, но и справедливой.

В ближайшее время мы планируем дополнить наш дашборд информацией о непринятых к оплате случаях по результатам экспертной деятельности страховых медицинских организаций и территориального фонда ОМС по каждому врачу, что наглядно отражает те потери, которые мы несем по причине некачественно заполненной врачом медицинской документации, а также информацией о количестве несостоявшихся приемов, что сделает аналитику более информативной.

Резюмируя изложенное, можно перечислить эффект от внедрения системы оценки эффективности деятельности врача путем анализа финансовых показателей следующими тезисами:

Выражаю благодарность руководителю IT службы нашей поликлиники Руслану Нигматуллину, который создал и постоянно совершенствует этот очень эффективный инструмент, позволяющий нам развиваться дальше.

© С.Г. Комаров