Что такое бизнес-кейс и как его сделать + Кейс + Шаблон

Всем привет! Немножко практический формат у нас сегодня. В первой обзорной статье про артефакты я упоминала, что на этапе инициации проекта, когда определяют цели проекта, то есть формулируют желаемый результат, договариваются о возможных сроках, очень поверхностно оценивают риски, чтобы понять целесообразность дальнейших шагов, используют такой инструмент как резюме проекта (карточка, устав, паспорт, charter и прочие названия). То есть всегда есть какая-то сводка данных по проекту, описание целей, требований к конечному результату, ограничений по ресурсам и срокам.

Сегодня поговорим о формате бизнес-кейса, который используют для составления как раз такой сводки, что это такой за документ, как его сделать, посмотрим на примере удачное и не удачное составление.

Начнем, разумеется, с определения, что это, кому нужно и для каких целей.

Бизнес-кейс — это экономическое обоснование проекта, то есть документ, в котором указаны затраты, выгоды, риски, и на основании этого есть вывод о необходимости и целесообразности проекта. По сути, бизнес-кейс дает возможность принять взвешенное решение, надо ли проект пускать дальше стадии инициирования.

Это не универсальный инструмент, но его можно адаптировать, если очень хочется попробовать добавить себе рутины, процессов, стандартов в работе. Поэтому давайте сформулируем, для каких проектов подходит формат бизнес-кейса:

Поэтому, если вы работаете, например, в студии заказной разработки, и ваш проект — это типовой заказ на разработку сайта, продвижение, маркетинговую кампанию, дизайн-макет, то вам формат бизнес-кейса избыточен (ваше обоснование для запуска проекта — обращение заказчика, это заказчику нужно было внутри себя посчитать, насколько ему нужно обращаться куда-то для запуска проекта).

Если вы хотите у себя на работе инициировать какое-то масштабное улучшение, то оформив идею в формате бизнес-кейса, вы получите +50 к уверенности и +10 к удаче, потому что документ на языке бизнеса (проблема, выгода от решения, затраты на решение). Давайте посмотрим, как составлять бизнес-кейс.

Я предлагаю разбирать основные элементы на примере пошагово, в конце дам ссылку на шаблон. Пример я буду сразу приводить в формате как надо и как не надо делать, потому что так понятнее. Летсгоу!

Вот наша ситуация:

Вы являетесь консультантом по управлению проектами в компании XYZ, занимающейся продажей и дистрибуцией электроники. Компания хочет повысить эффективность работы отдела продаж и улучшить качество обслуживания клиентов. В отделе продаж работает 10 человек, 5 из которых работают больше 5 лет и привыкли к текущим процессам, 5 других регулярно меняются (молодым сотрудникам сложно работать без автоматизации), отчеты о продажах проверяют два менеджера среднего звена, а также данные о продажах должны передаваться в систему учета. Сейчас данные передаются о продажах через ручную выгрузку данных, время обработки одного заказа менеджером вручную до 45 минут. Средняя заработная плата менеджера 10 у.е., средний оборот в месяц 10 000 у.е. Бюджет, который компания может выделить на повышение эффективности отдела продаж 100 у.е.

Шаг 1. Опишите проблему

Сформулируйте четко, по пунктам и в числовом, конкретном выражении все факторы, которые вы относите к проблеме (не «долго обрабатывают 1 заявку», а «время обработки Х минут из-за ручного оформления / двойного фиксирования в разных системах данных»). Описательные прилагательные и наречия без конкретики неинформативны (часто, много, скучно, некрасивый, неэффективный). Только факты и причины фактов по возможности.

Если это возможно, то используя метод «5 Почему» вы можете дойти до корневой проблемы, например:

Время обработки заказа 45 минут. Почему?

Потому что передача данных о продажах в систему учета осуществляется вручную через выгрузку данных. Почему?

Потому что в компании отсутствует автоматизированная система для учета продаж. Почему?

Потому что до сих пор не было выделено бюджетных средств на внедрение такой системы. Почему?

Потому что руководство компании не осознало масштаб проблем, связанных с ручной обработкой данных и высокой текучестью кадров. Почему?

Потому что не было проведено детального анализа затрат и выгод автоматизации процессов, который бы показал, насколько внедрение системы может улучшить эффективность работы и снизить текучесть кадров.

Можно, конечно, прийти и к другим выводам, например, что компании и так нормально работается, и люди есть, и заказы, и оборот выше точки безубыточности, работает — не трогай. Тут, как говорится, магия формулировок.

Шаг 2. Опишите возможное решение

Сформулируйте возможное решение, которое бы устранило проблему, можно обозначить свои ожидания от этого решения (ожидаемые выгоды, которые перекликаются с проблемами). Решение должно отвечать на вопрос «чтобы что?», то есть вести нас к какой-то цели.

Ожидаемые выгоды по мере продвижения по бизнес-кейсу вы можете скорректировать (дополнить реальными процентами / цифрами, дополнить сам список ожиданий и т. д.). Не указывать цель, не указывать предварительные ожидаемые выгоды значит не погружаться в поиск решения.

Шаг 3. Проанализировать риски

Лучше всего для краткого представления рисков (как мы помним, это и положительные, и отрицательные события, которые могут оказать какое-то влияние на проект) подходит метод SWOT-анализа, но вы можете использовать Марицу рисков или любой иной удобный вам инструмент. Не пишите абстрактно, общими словами, не сосредотачивайтесь только на плохом (слабостях, угрозах), вам нужно оценивать в целом проект и его возможности.

Вы можете дополнить анализ рисков стратегиями реагирования, но чаще всего их подбирает именно менеджер проекта, а мы сейчас на стадии инициации, обсуждения, возможно, сами стратегии не понадобятся для принятия решения о старте проекта. Также вы можете дополнить картину вероятностью наступления событий (высокая / средняя / низкая) и дать обоснование такой оценке, тут нужно смотреть по ситуации, что лучше подойдет вам и вашему проекту.

Шаг 4. Проанализировать затраты и выгоды

Доставайте из чертогов разума знания по предмету Анализ финансово-хозяйственной деятельности и считайте те показатели, которые вам нужны в рамках проекта (кадровые, инвестиционные, эффективности труда, основных средств, оборотных, капитала и т. д.). Пишите подробно, как и за счет чего формируются затраты на реализацию проекта, указывайте ссылки и примеры из вашей отрасли. Покажите глубокое понимание того, как будут потрачены деньги на решение проблемы, и какую выгоду (в деньгах!) дадут эти вложения.

Что я не показала? Правильно, не добавила стоимостную оценку рисков. Должна была указать в затратах еще %, который я закладываю как резерв на случай непредвиденных расходов.

Лучше оформлять, разумеется, в таблицах постатейно и с динамикой во времени (ежемесячно затраты такие, а выгоды такие, плюс дополнительные мероприятия, которые могут улучшить прогноз). Например, можно оформить затраты так, и увидеть динамику и прогноз во времени. Можно сделать дополнительные сценарии (увеличение ЗП, анализ в разрезе всех доходов и расходов).

Вы можете посчитать разницу затрат и выгод, рентабельность этих вложений, чтобы иметь конкретную цифру эффективности проекта, для некоторых проектов подходит расчет внутренней нормы доходности. Не все и всегда это требуют, но это достаточно просто. Главное на этом этапе прозрачно и подробно расписать как и за счет чего формируются затраты на реализацию проекта, и как и за счет чего формируются выгоды, с какого периода времени проект может начать приносить эти выгоды.

Шаг 5. Расписать план реализации

Здесь достаточно просто: нужно указать таймлайн и основные вехи / события, которые должны случиться, чтобы выполнить проект (достигнуть нашей цели).

Если у вас есть информация, вы можете распределить ресурсы и ответственность (например, разбить какой из этапов будет выполняться своими силами, а какой - силами исполнителя, той компании, которая будет вам поставлять CRM, или расписать, какой отдел внутри вашей компании за что отвечает, например, выбирает систему отдел продаж, а обучает и внедряет отдел ИТ). Вы можете добавить уровней декомпозии и внутри каждого этапа выделить ключевые задачи и ответственных. Обозначение дедлайна вам не поможет (этапы и план, список действий от этого не станет яснее и прозрачнее).

Шаг 6. Определить метрики успеха

Здесь мы заранее определяем, что считаем успехом для нашего проекта, если он будет запущен. Какие показатели нужно отслеживать, как часто, с чем сравниваем (какой план / нижняя граница). Чаще всего показатели успеха строятся на достижении / не достижении ожидаемых выгод (смогли ли сократить время обработки заказа, если да, то насколько?).

Как вы успели догадаться, общие фразы, расплывчатые выражения и обтекаемые формулировки — наши враги, цифры, измеримые данные, конкретные фразы — наши друзья. Можете дополнить ответственными: кто и когда мониторит эти метрики, как они будут считаться (методология расчета) и как часто презентоваться.

Шаг 7. Опишите заинтересованные стороны

Этот пункт обычно рекомендуют делать в начале, а я в конце, потому что когда ты уже посчитал затраты, выгоды, оценил риски, то есть понимание, кто из стейкхолдеров может оказать влияние на проект, и кого нужно привлекать всеми силами, а кому не показываться на глаза по мере сил. Тут мы голосом Николая Дроздова напоминаем о корпоративных интригах и правилах офисной жизни, которые могут быть неочевидны в других сферах работы.

Вы можете указывать не отделы, а конкретных людей и их должности, можете указывать причины, почему вы так оценили влияние и вовлеченность (например, кто-то заинтересован в автоматизации, а кто-то в том, чтобы досидеть до пенсии и не учить ничего нового). Обычно эта сводка по стейкхолдерам нужна для планирования ресурсов, если проект примут и запустят, чтобы понимать, на кого ставить задачи в будущем (на тех, у кого интерес больше).

Шаг 8. Выводы и предложения (необязательный)

Вы можете самостоятельно сформулировать некое саммари по проекту, мол, была такая проблема, есть вот такое решение. Решение стоит столько, даст вот такие выгоды в течение Х месяцев, вот такие риски и возможности, вот заинтересованные стороны, примите, пожалуйста, решение.

Я этот шаг обычно пропускаю, потому что презентацию провожу лично. Поэтому по обстоятельствам смотрите, как вам лучше и комфортнее сделать.

Вот тут ссылка на шаблон (есть с примером нашего кейса и есть пустышка, пригодная для копирования, чтобы ориентироваться на нее как на содержание будущего документа).

Составление бизнес-кейса обычно является коллективным процессом, включающим менеджера проекта, аналитика (чаще бизнес-аналитика, иногда просят подключиться финансового аналитика, если данные по расходам, доходам и прогнозам у него), менеджера по рискам, технического специалиста (если нужно оценить технические параметры результата проекта, или дать примерное ТЗ).

На практике, чаще всего бизнес-кейс может быть составлен менеджером проектов самостоятельно, потому что (по идее) все навыки у него есть, а данные можно запросить.

Составлять можно в любом формате: текст, презентация, многостраничный отчет, — главное, чтобы бизнес-кейс содержал в себе нужные пункты и цифры, конкретные формулировки, чтобы на его основании можно было принять обоснованное решение. Мне нравится делать в виде презентации, а все расчеты в таблицах.

Бизнес-кейс презентуют ключевым заинтересованным сторонам проекта, включая

Те, кто составил бизнес-кейс, презентуют, а те, кто смотрел презентацию — утверждают бизнес-кейс и принимают решение на основании затрат, выгод, рисков: запустить проект или отклонить запуск, отправить идею на доработку.

Следуя предложенным шагам и советам, вы сможете создать убедительный (!) бизнес-кейс, который поможет вам успешно согласовать запуск вашего проект, поэтому пишите, какая это замечательная инструкция для составления, хвалите меня, делитесь в личных сообщениях ссылкой на эту статью, заходите ко мне в канал, чтобы сказать, что все совсем не так, как я написала, и приведите за ручку свои примеры.

Можно еще написать, что никто сейчас бизнес-кейс не делает, а делают, например, Lean Canvas (я про него тоже напишу, но начала с того, что попроще на мой взгляд).