Основанная мной и моим партнером компания Payment Systems уже пять лет успешно разрабатывает мобильные приложения для индустрии платежей. В России наши приложения для проверки и оплаты штрафов ежемесячно используют больше 10 млн автомобилистов, компания растёт на 50% в год. Я уверен: чем меньше людей в команде, тем лучше. Я бы хотел рассказать о том, как нам удается разрабатывать популярные продукты и продвигать их на рынок силами команды из всего 25 разработчиков и маркетологов, и в чем преимущества такого подхода.
«Чем меньше у тебя людей, тем быстрее ты проверяешь гипотезы»
Первые три года мы развивали Payment Systems вдвоём с моим партнером Алексеем Базаровым, выйдя на прибыль порядка миллиона долларов в год. Отказ от найма сотрудников не был принципиальной позицией: мы оставались вдвоём просто потому, что могли. Есть такое понятие – поток бизнеса (business flow). Это совокупность всех процессов, которые происходят в компании. Например, интернет-магазину нужно сформировать ассортимент, закупить его, сфотографировать товары, выложить их на сайт и так далее. Это его поток бизнеса. В медиа поток бизнеса – это исследования, интервью, создание контента, его редактирование и дистрибуция. Во многих отраслях поток бизнеса состоит их множества очень разнородных действий. Но мы занимаемся финансовыми технологиями, и у нас поток бизнеса однородный: по сути, это деньги, цифры и ничего больше. У нас нет фасонов, цветов, коллекций, сроков годности. Поэтому мы можем 90-95% направлений работы закрыть кодом и алгоритмами.
Мы фокусировались всего на одном продукте, простом приложении по штрафам. В нем нет почти ничего, что нельзя автоматизировать. Продукт не требует человеческого участия в текущих операциях. С пользователями работает приложение, с маркетингом – алгоритмы Яндекса, Google, App Store и Google Play. Создатель должен лишь описать, запрограммировать, указать, как это всё будет работать.
Придумать что сделать, сформулировать гипотезу, организовать проверку, увидеть результаты – все это можешь сделать ты сам. Важна скорость проверки гипотез и реализация задумок. Чем меньше людей, тем быстрее ты можешь всё проверять. Если ты не владеешь всем набором инструментов, если приходится вовлекать людей с нужными навыками – это удлиняет цепь производства и отдаляет выход каждой инновации. Скорость движения максимальна, когда всё находится в одной голове. Именно по этой причине многие компании, такие, например, как Notion, ищут специалистов с несколькими компетенциями, к примеру, программистов-дизайнеров. Это замыкает значительную часть HADI-цикла (Hypothesis, Action, Data, Insight) внутри одной головы и сокращает длину этого цикла. А это, в свою очередь, позволяет держать команду меньше, платить больше, а значит, привлекать более сильных людей. Формируется такой положительный цикл.
Для нас возможность иметь небольшое число сотрудников – преимущество: чем меньше команда, тем меньше коммуникаций, тем короче петля обратной связи.
И тут еще важно, что сейчас всё, что ты делаешь, мгновенно копируют конкуренты. Поэтому цель предпринимателя – создать рабочий процесс, машину, которая максимально быстро выпускала бы инновацию за инновацией.
«Органический рост позволяет людям лучше понимать друг друга»
К идее, что команда должна быть небольшой, я пришел не сразу. Два предыдущих наших проекта – запущенное в 2011 году приложение ShopPoints (сервис для шоппинга, который фиксировал присутствие человека в обычном офлайновом магазине) и стартовавшее в 2013 году приложение Starcard (программа лояльности для малых и средних предприятий сегмента HoReCa) мы поднимали на средства инвесторов. И я отчетливо помню, что эти средства в тот момент стимулировали меня меньше думать, а больше закидывать проблемы деньгами. Мало пользователей? Не разобравшись в причине, нанимаем директора по маркетингу. Не растут продажи? Наймем менеджера по SMM, который займется продвижением в социальных сетях. Венчурные деньги – это инструмент, которым надо уметь пользоваться. Они дают возможность экспериментировать, рисковать, и это часто круто и полезно. Но, когда ты распоряжаешься только своими средствами, твой подход становится более прагматичным, точный, с меньшим риском, нацеливается на результат. Ты ограничен жесткими рамками, и стремишься действовать наверняка.
В сложный поход лучше идти небольшой группой, еще лучше – если среди вас есть люди с опытом таких походов.
Так и в компании – органический рост позволяет людям глубже понимать друг друга, становится проще распространять в коллективе корпоративную культуру, единое видение перспектив и бизнес-процессов.
Поэтому теперь мы с партнёром начинаем все новые штуки внутри команды, не нанимая специалиста под каждый проект. И продолжаем так до тех пор, пока не становится понятно: процесс вырос, нужен человек, который будет за него отвечать. Hire when it hurts.
«Нужны люди, которые решают проблемы и находят возможности»
При органическом росте маленькой команды ключевым становится найм только очень качественных сотрудников. В HR существует деление сотрудников на категории A, B и C. Для так называемых A-players характерно growth mindset, мышление роста. Это люди, которые решают проблемы и находят возможности. Они не боятся менять свое мнение, не боятся, что с ними произойдет что-то неприятное. Им легко работать вместе с такими же динамичными и мощными людьми. A-players нанимают таких же сильных сотрудников, как они сами, способных легко менять, перекраивать, брать на себя зоны ответственности. В маленькой команде таких должно быть большинство.
А вот B-players обладают набором навыков и компетенций, но не думают, что не могут его развивать, и поэтому начинают жестко контролировать пространство вокруг себя, следят, чтобы на него никто не покушался. Они нанимают людей, которые не подсидят, не обойдут. И если ты берешь на какое-то направление такого игрока, все это направление вскоре покатится вниз. Нанимать B-players – это путь в никуда. Наш путь хорош тем, что новые сотрудники решают наши старые проблемы, а не генерируют новые.
И есть еще одно важное качество, которое мы ценим в сотрудниках – способность самостоятельно принимать решения по важным проблемам, не обращаясь за помощью. Я называю это качество самоходностью.
Самоходность позволяет не нанимать менеджеров, мы стараемся делать систему в значительной мере управляемой самими людьми.
Для каждой позиции у нас есть описание того, что должен реализовать человек, получивший её. Например, вырастить базу через платный маркетинг от 50 до 500 тысяч пользователей, или вырастить выручку от конкретного канала продвижения с 3% до 10%. Из четких целей вырастает понимание навыков, требуемых от лучшего кандидата. Дальше стоит задача произвести обширный поиск – просеять очень много людей, чтобы в поле зрения остались одни бриллианты, потому что сильных людей видно сразу. Поэтому я считаю: одно из очень качественных наших решений было нанять на самом раннем этапе сильного рекрутера.. Мы взяли на работу специалиста по HR, когда поняли, что сами тратим непозволительно много времени на интервью. Это было узким местом для нас как для фаундеров. Мы нашли, где болит – и не стали затягивать с лечением.
Работа маленькой командой даёт возможность выигрывать за счет максимально быстрой проверки гипотез и формирования единого видения целей и корпоративной культуры. Но для этого в команду должны приходить только лучшие кандидаты.