Несобственный бизнес Дениса Евстигнеева. Разбор франшизы Vaffel

Основатель норвежского стритфуда Vaffel Николай Балашов рассказал, как создать франшизу с новым для рынка продуктом, успешно его продвигать и при этом управлять компанией из-за границы.

— Николай, расскажите, с чего все началось.

— Восемь лет назад, в шестнадцатом году, я закончил корпоративную карьеру и начал пытаться стать предпринимателем. Первая идея, которая ко мне пришла — это мини-отель. Я очень быстро открыл его, и как-то сразу появилась идея, что у любого отеля должен быть ресторан. Оказалось, что мой товарищ запускал бизнес, кофейню с вафлями, ровно в трех минутах от моего отеля. Мы договорились и начали это делать вместе, и летом шестнадцатого года запустили первую точку в центре Петербурга на улице Восстания, 55 на метро «Чернышевская». Это была маленькая точка буквально на 70 квадратных метров. Причем вафли появились не сразу, сначала была просто кофейня с завтраками, но она не взлетела, и очень быстро пришлось искать что-то, что могло бы эту кофейню вывести в прибыль. Не помню откуда взялась идея, но кто-то вспомнил про вафли. Быстренько собрали лучшие мировые практики, собрали первое меню и запустили. На удивление, буквально сразу же мы увидели прирост выручки практически в два раза, а самое главное, клиенты возвращались, потому что это действительно вкусно. И так, на первых ощущениях мы начали это развивать. Причем партнер быстро понял, что общепит это не его, а мне наоборот понравилось. Естественно, с самого начала мы много чего сделали неправильно, и где-то год у меня ушел просто на то, чтобы превратить эту идею в бизнес.

— Когда я думаю про вафли, то у мне сразу представляется что-то сладкое, замазанное нутеллой, очень вкусно и очень калорийно. Но я смотрю на ваш продукт и вижу, что это, скорее, завтрак с омлетиком, с лососем. И это уже не выглядит так уж прямо «не зожно». Сразу ли аудитория поняла эту фишку или пришлось еще как то ее перестраивать и обучать этому?

— Я скажу, что аудитория до сих пор не очень понимает, и когда я говорю людям про вафли, то все сразу представляют как раз сладкую ту сочную вафлю с нутеллой или чем-то таким. Но в этом, в определенной степени, и есть наша фишка. Когда мы запускали этот продукт, то мы тоже не знали, какие вафли будут пользоваться спросом. Поэтому были и с курицей, и с лососем, и с яблочным вареньем, и с джемом, и с нутеллой. Но оказалось, что люди примерно в 70-80% случаев заказывали сытные вафли. И мы тогда еще придумали разные виды теста, чтобы сделать продукт более интересным. Оказалось, что шпинатное тесто с лососем — это хит продаж, и сейчас наше меню на 70% сытное.

— Расскажите, как вы перешли к франшизе?

— На самом деле, когда мы только нашли эту фишку с вафлями, то буквально через несколько месяцев поняли, что эта история может быть масштабируема. Во первых, технология не очень сложная, а во-вторых, на рынке это продукта нет, но при этом он нравится людям. А в итоге запуск франшизы произошел спустя только пять лет. Не было полного непонимания, что такое франшиза, как ее запускать и как перейти от состояния, когда у меня есть заведение, до состояния, когда у меня есть франшиза. И при этом хватало операционных задач. Но я рад, что мы не пошли во франшизу раньше, потому что, скорее всего, это плохо бы закончилось.

— А почему плохо? Не было не было той сути, которую можно передавать?

— Была, но она была достаточно сырая, и мы на тот момент еще недостаточно набили шишек и разобрались в том, как делать ресторанный бизнес. И только после пандемии мы действительно научились. Она стала хорошим стресс-тестом, нам пришлось докрутить модель, продукт, и он стал очень устойчивым к внешним факторам. Сейчас мы понимаем, как сделать результат практически в любом городе. А тогда мог быть гораздо выше процент неуспешных запусков, и мы бы быстро схлопнулись.

— Как вы продаете франшизу, кто эти люди, откуда они приходят и почему они выбирают вас?

— Мы начинали с того, что давали рекламу, знакомые люди спрашивали. Но в итоге у меня было ощущение, что это не я продаю, а у меня покупают. Не знаю, откуда брались первые партнеры. Часто это были наши гости, которые приезжали как туристы в Петербург, впечатлялись от продукта и нашей концепции и влюблялись: «Куда нести деньги?» И для меня такие люди послужили вдохновением. В целом мы к франшизе, в том числе, пришли потому, что стабильно раз или два в месяц нам приходили заявки на франшизу от тех, кто заходил к нам как клиент. На первом этапе это были в основном неопытные предприниматели. При этом, естественно, у нас был минимальный паушальный взнос и льготный роялти на первое время. Мы вместе с ними проходили путь запуска в другом городе, но при этом самые первые точки очень быстро окупились, и нас это дополнительно вдохновило. Партнеры довольны, получают прибыль, а значит все получается. Франшиза стала органично расти. Сначала одна-две точки в месяц, потом три. Мы продолжили продавать, и вокруг этого процесса стала расти команда. Начинали мы втроем, а сейчас у нас сорок человек управляющей компании, которые уже достаточно системно ведут все эти процессы. Сейчас, что интересно, к нам приходит все больше опытных предпринимателей, которые работают с франшизами. В этом плане, конечно, с такими партнерами приятно работать. Потому что они умеют вести бизнес, нанимать и увольнять людей и выстраивать процессы. Мы им даем работающую бизнес-модель, инструкции и технологии, но их не нужно обучать именно быть предпринимателями. Как правило, в среднем у таких партнеров результаты выше и достигаются быстрее, чем у начинающих. Второй тип франчайзи — это рестораторы. На ресторанном рынке конкуренция растет, и профессиональные рестораторы уже встают под нашу франшизу. Либо переоборудуют имеющуюся точку, либо просто запускают еще одну с понятным фокусом на результат.

— Вы поднимали паушальный взнос с того момента, когда приходили новички и до того, как начали приходить опытные предприниматели?

— Первый паушальный взнос у нас был 250 тысяч рублей. Это называлось: «Хоть сколько-нибудь заплатите, пожалуйста». Второй партнер платил уже 300, третий — 350 тысяч. Сейчас это миллион рублей. Получается, что за два с половиной года существования франшизы мы системно его поднимаем. Это делается по двум причинам. Во-первых, мы поняли что паушальный взнос вообще не является ключевым фактором с точки зрения бизнес-модели партнеров. Второе — у нас в принципе выросла средняя стоимость ресторана. Если мы начинали со стоимости 3-4 миллиона рублей, то сейчас средняя стоимость ресторана — это где-то 7-8 миллионов рублей. Да и мы с каждым разом все больше ресурсов тратим на партнеров. И с одной стороны мы повышаем паушальный взнос, потому что тратим больше ресурсов, а с другой стороны, потому что мы в принципе смещаемся в сторону более опытных и более профессиональных партнеров, которые вкладывают большие деньги. Они понимают, что рентабельность ресторана за 8-10 миллионов рублей больше и эффективность выше. Мы тоже стараемся всех партнеров ориентировать на то, что лучше открыть один ресторан с выручкой 5 миллионов и иметь 1-1,2 миллиона чистыми, чем потратить ровно те же усилия на маленький ресторан с выручкой 2-2,5 миллиона и получать 500 тысяч чистыми. С точки зрения процессов и усилий все абсолютно одинаково, а выхлоп и чистая прибыль в итоге отличается в два раза.

— В одном из каталогов франшиз написано, что возможна покупка вашей франшизы в кредит. До ста процентов заемных средств. У меня в этот момент начинается ступор и шок. То есть человек берет все деньги взаймы, покупает франшизу и ведет бизнес? Это действительно так или просто так написано, а на самом деле вы таких партнеров не берете?

— У нас действительно есть гарантия, что при соблюдении всех наших критериев мы готовы выкупить точку партнера, если у него не взлетит. И у нас есть такие кейсы. Мы точно знаем, что у нас получится, потому что наша бизнес-модель точно работает. Результат в общепите на 80% зависит от команды и менеджмента, и это действительно очень сильно влияет. Иногда, конечно, бывает так, что партнер всегда мечтал о ресторане, а начал заниматься и понял, что это вообще не его тема. Поэтому у нас есть кейсы, когда мы выкупаем точки партнеров и сами ими управляем. Обычно так получается, что наши показатели примерно в два раза выше, чем были у партнера. И при этом у нас есть партнеры, которые делают показатели лучше, чем в нашей собственной сети.

— А там же может быть какая-то локация в городе, в котором вы никогда не были.

— Мы очень долго и сложно согласовываем локации. Либо это самые популярные торговые центры, где мы точно знаем трафик, выручки на фудкорте и заранее уже понимаем диапазон выручки, в которую мы попадем. Либо это популярная в городе улица с трафиком не менее пятисот человек в час. Там сложно не сделать какой-то результат, который уже зависит от процессов внутри, от команды, маркетинга, вкуса, качества. Это как раз то, что и должен делать партнер. Дальше появляется эта линейка, когда 20% партнеров делают результат лучше нас, 60% делают примерно как мы, а еще 20% франчайзи сталкиваются с какими-то сложностями. И мы либо помогаем им попасть в категорию тех, у кого получается, даем коуча, который помогает исправить процессы, либо выкупаем точку, ставим своего управляющего и работаем.

— То есть у вас есть коуч, который со всеми работает, регулярно созванивается...

— Не совсем так. У нас есть коуч сети, которая проводит периодические встречи с партнерами и также работает индивидуально, если кто-то из партнеров чувствует проблему, либо если мы чувствуем, что в этом есть потребность. Но это не обязательно, а, скорее, рекомендательно и по желанию. Насильно мил не будешь, и с коучем все-таки надо захотеть работать. Потому что иначе просто эффекта не будет.

— Я увидел много не очень больших городов у вас в списке. Я частенько слышу такие версии: «Наша концепция лучше работает в маленьких городах. Там выше средний чек и большее количество заказов, потому что меньше конкуренция». Это ваш случай?

— Я бы сказал, что сейчас у большинства большинства бизнесов скорее всего должно быть так. Просто математически. Потому что в маленьких городах с населением 100-500 тысяч человек, как правило, значительно ниже конкуренция. Еще там существенно ниже арендные ставки, стоимость рекламы и по совокупности факторов получается, что практически все статьи расходов значительно ниже. Бывает, что это разница в 50-70%. А с точки зрения стоимости цены на продукт, цены сопоставимы с городами-миллионниками, а иногда бывают города, где они еще и выше, чем в Москве или в Питере. Идет выигрыш в марже, и у нас есть точки, которые имеют чистую прибыль на уровне 30-35%, что физически недостижимо ни при каких показателях в Петербурге или в Москве. У нас такая концепция, что мы умеем работать и на восьми квадратных метрах и на двухсот пятидесяти. И если мы говорим про маленький город, где в принципе-то настоящих ресторанов практически нет или максимум один, то наша точка становится главной.

— Когда я готовился к интервью, меня очень вдохновила такая вещь, что вы живете в другой стране. Потому что мало у кого получается выстроить процессы так, чтобы жить жить в другой стране и всем этим управлять удаленно. Как это у вас работает?

— Когда мы начинали франшизу, у меня весь бизнес был Петербурге, но жил я за городом. И в какой-то момент я понял, что у меня время на дорогу занимает четыре часа в день. Два часа в одну сторону, два в другую и четыре часа поработать. Вот и весь рабочий день. Настолько мне это не понравилось, что я начал потихоньку вытаскивать себя из операционки и переводить в онлайн. Поэтому еще сидя в Питере я, по факту, один-два дня в неделю ездил в офис и по каким-то встречам, а все остальное время работал из дома. Когда мы запускали франшизу, я уже практически 80% времени проводил в зумах, и у меня все было выстроено в онлайне. И работа с командой, и встречи. В пандемию это стало неким трендом, и я в него хорошо влился. Поэтому, когда мы с семьей стали размышлять о том, где бы мы хотели попробовать пожить, то мы достаточно легко приняли решение переехать, потому что я уже организовал все процессы. И в целом, франшиза — это онлайн-продукт, потому что невозможно быть в двадцати городах одновременно. Если ты не организовал работу онлайн, то все равно это все рассыплется. И я очень рад, что получилось собрать такую команду, которая способна работать и в онлайне, и в оффлайне. У нас есть офис в Петербурге, и большая часть команды, естественно, работает оффлайн, но при этом мы так выстроили систему работы через показатели и конкретные цели, что в принципе неважно, где человек находится. Потому что эффективность его работы очень прозрачна. Что он делает, как он делает, все это видно в системе различных таблиц. И за счет этого вся компания достаточно эффективно работает.

— А какие конкретные инструменты вы используете? Я знаю людей, которые в течение часового разговора раз десять отвлекутся на телефон. Они во все вовлечены, и их постоянно дергают. А вам еще никто не позвонил. В чем секрет? Может, какие-то ассистенты...

— Безусловно, это набор разных инструментов. Из ключевых, я бы выделил ассистентов, которые в каждом отделе обеспечивают работу системы. То есть любая фраза, сказанная на совещании или в каком-то диалоге автоматически попадает в систему благодаря этим ребятам. И самое главное, что она потом не просто там висит, а тут же появляется ответственный, срок исполнения и напоминание. Пока этого не было, естественно, половина задач, как это обычно у всех бывает, терялась и забывалась. А с появлением системы ассистентов мы начали двигаться в два раза быстрее. Второе — это система совещаний. Потому что мало поставить задачу, ее нужно поставить правильно. Иногда бывает нужно вместе над ней подумать. И особенно если это задача творческая. В оффлайне ты можешь пойти с кем-то попить кофе или в курилке встретиться, а в онлайне мы это создаем искусственно. Третье — это система отчетности. У нас мотивация выстроена от результата. Как минимум, пятьдесят процентов, а у кого-то и больше — это бонусная часть, на которую они непосредственно влияют. И вообще я сторонник максимально доверять людям. У нас управляющие максимально автономны в принятии решений на своих точках. Задача всех остальных подразделений не контролировать, не спрашивать, а помогать им делать свою работу. Здесь есть, естественно, риски, но лучше я поменяю человека, если он не приживется в этой системе, чем буду за всеми бегать и всех контролировать.

— Какие источники лидов у вас работают лучше всего?

— Лучше всего работает Яндекс и агрегаторы. Вконтакте тоже дает, но чуточку хуже, там более холодная аудитория. Помимо этого работают публичные выступления, онлайн и оффлайн. Порядка двухсот лидов в месяц приходит органически, потому что у нас больше восьмидесяти тысяч транзакций в месяц. Люди просто едят в наших заведениях по всей России.

— Если говорить о цифрах, то у вас очень крутая рентабельность. Вы сказали про 30%. Сейчас банковские вклады предлагают по ставке в 20%, кажется. А 30% — это прямо круто и ярко, особенно для общепита. Везде ли так и от чего зависит колебание рентабельности?

— Недавно я смотрел у одного партнера, и там три миллиона рублей выручка, а чистая прибыль восемьсот тысяч. Это соответствует порядка 28% рентабельности внутри месяца. В маленьких городах, как я сказал, рентабельность бывает свыше 30%. В Петербурге она находится в районе 18%, потому что аренда сжирает достаточно большую часть маржи. В Москве такой же порядок. С другой стороны, если мы говорим про вложенные деньги, то средний ресторан стоит примерно семь-восемь миллионов рублей с ориентировочной чистой прибылью 400-800 тысяч рублей. Это позволяет ресторану окупаться от 12-14 месяцев до 2-2,5 лет. Крайняя планка как раз 40% годовых на вложенные деньги и окупаемость в 1,5 года — это потолок и максимальные цифры, на которые мы ориентируемся. Но тут надо учитывать, что депозит в банке под 20% — это положил и забыл. А в нашем случае, конечно, надо поработать при этом. Эти цифры получают опытные предприниматели, у которых есть команда. Они запускают понятный продукт по понятной бизнес-модели, и у них все работает. А людям, которые имеют мало предпринимательского опыта, конечно, приходится разбираться, учиться, и там первые полгода получаются достаточно трудо- и времязатратными.

— Есть такой стандартный вопрос от потенциального партнера: «Что вы мне дадите на мои деньги?» Как вы отвечаете?

— Первое что я говорю, что мы даем результат. Потому что все остальное, это либо слова, либо тексты, документы и картинки. Но, по нашему мнению, самый эффективный способ работы с партнером — это зумы. Когда идет диалог и непосредственная работа. К сожалению, как показывает опыт, большинство партнеров не может определить, в чем у них проблема. Например, персонал приходит и уходит, высокая текучка. И партнер говорит, что он все делает правильно: такой вот анализ рынка, такие зарплаты и так далее. А потом выясняется, что просто у него в коллективе есть кто-то токсичный, кто этих людей выживает, а он этого просто не замечает. И таких мелочей очень много, которые он сам может и не видеть. Либо в отсутствии опыта, либо у него замылился глаз. Поэтому я считаю, что самое важное в том, что мы не просто показали, а еще и научили, разобрали конкретную ситуацию. И в этом плане у нас есть отдельная команда менеджеров, которые постоянно общаются с партнерами и подсказывают. Помимо этого мы, естественно, даем инструкции, технологические карты, дизайн-проект, брендбук, финмодель и все, что обычно входит в базовый пакет. Но у меня за всю историю был лишь один партнер, который это все прочитал и потом пришел с вопросами. Все остальные, такие: «Спасибо, я пошел ремонтом заниматься, помещение искать». Поэтому развитие партнера происходит в постоянном диалоге с нашей командой. Все открытия происходят только вместе с нашим менеджером, который летит в город и одну-две недели проводит на точке, дообучая всю команду, которая до этого уже обучалась у нас.

— Как происходит сопровождение?

— Мы это называем не сопровождением, а развитием, потому что в рамках сопровождения нам нужно было бы просто отвечать на запросы партнера и на этом остановиться. У нас подход немножко другой. У команды развития стоит задача через полгода пойти с партнером открывать следующую точку. Это значит, что он должен быть доволен процессом, финансовым результатом, и плюс у него должно появиться время и силы на то, чтобы идти открывать эту вторую точку. Чтобы этого добиться у него проходят еженедельные созвоны с менеджером, который разбирает конкретные ситуации и показатели, которые особенно аномально отличаются от средних по сети или от эталонных. Также есть ежемесячный разбор отчета PNL по результатам предыдущего месяца, который заполняет партнер. Это то, что происходит в личном порядке между менеджером и партнером. Еще у нас происходит достаточно много общих мероприятий, когда, например, бренд-шеф рассказывает про какие-то нововведения или изменения в меню. Потому что четыре раза в год мы обновляем меню, вводим сезонные предложения. В нас в управляющей компании много экспертов по финансам, персоналу, маркетингу, по кухне, сервису, и есть определенный график, по которому они проводят обучение и презентации. На эти встречи приглашаются все партнеры. Кто не может присутствовать, смотрит записи, и таким образом пополняется база знаний. Еженедельно проходит от двух до пяти таких мероприятий.

— Много кто из партнеров открыл вторую точку?

— Примерно шесть или семь, точно не скажу. Есть два франчайзи, которые сейчас находятся в процессе открытия, и стоит сказать, что партнеры, которые заходили без опыта в бизнесе, сложнее идут открывать вторую точку. В основном вторые и третьи точки открывают те, кто относится к этому как бизнесу. И мы в целом стараемся работать на аудиторию профессиональных предпринимателей, которые приходят, быстро делают результаты и идут открывать дальше.

— Эксклюзив даете по регионам?

— Мы даем эксклюзив с графиком открытия новых точек. Если график не соблюдается, то эксклюзив слетает.

— Были закрытия когда-нибудь?

— Да, конечно. Причем начинали мы с закрытия собственных точек еще до начала франшизы. Потому что, во-первых, в бизнесе есть риски. Во вторых, на этапе, когда мы тестировали возможности продукта, мы поняли, что нельзя открываться в цоколе, нельзя открываться в маленьких локациях, где не получается создать достаточный уют. Среди партнеров у нас тоже было два закрытия. Это были в основном партнеры без опыта в общепите, которые заходили в начале нашего пути.

— Как вы контролируете партнеров и качество их продукта?

— У нас есть есть отдельный сотрудник, который контролирует качество, и есть тайные покупатели, которые один-два раза в месяц посещают все наши заведения. Есть рейтинг, менеджеры проводят аудиты и помогают партнерам контролировать свой персонал. Раз в месяц проходит аудит по видеокамере, когда мы заставляем заглянуть во все углы и проверить все ящики. Смотрим, насколько точно линейная команда выполняет все требования, которые есть в стандартах. Естественно мониторятся все отзывы, которые поступают по всей сети, и если где-то видим звоночки в виде плохих отзывов или в рамках аудита, то в этом случае уже отправляем туда человека и проводим оффлайн-проверку. Если выявляются какие-то проблемы, то партнер оплачивает штраф, и мы приостанавливаем его деятельность до устранения всех недочетов. Это превентивная мера, чтобы не пришел Роспотребнадзор и не закрыл точку на 90 дней.

— В завершение попробуйте пропитчить свою франшизу нашим читателям. Почему стоит ее покупать?

— У нас действительно уникальный продукт, и поэтому я сначала приглашаю его попробовать. Мы единственные на рынке, да и в целом самые крупные в России в этом продукте. Я думаю, что в этом году мы постараемся стать крупнейшими в Европе и обогнать крупную европейскую сеть вафель. Последние пять лет мы продолжаем расти примерно по двести процентов в год и планируем поддерживать эти темпы. Поэтому города будут заканчиваться и классные локации тоже. А сейчас самое время подключаться, пока городов и локаций еще много. У нас действительно классные цифры, красивые рестораны и точное понимание, как работает наш продукт и наша бизнес-модель. Те косяки, которые были в начале, уже практически все исправлены, хотя я уверен, что мы находимся в процентах пятидесяти от идеала, и впереди еще есть огромный объем работы над улучшением продукта, что мы постоянно и делаем. Ну и самое главное, конечно, это цифры. Потому что в целом, средний показатель окупаемости — это полтора года, что я считаю просто прекрасно для общепита и для бизнеса в принципе. Но при удачно выбранной локации и других внешних факторах бизнес-модель позволяет окупиться еще быстрее. У нас есть кейсы окупаемости в шесть и даже в четыре месяца.

Подробнее о франшизе Vaffel вы можете узнать по ссылке.

Еще больше экспертных постов по франчайзингу в моем телеграм канале.