Главные проблемы и боли предпринимателя

Когда мы строили свой бизнес, а затем расширяли его, открывая филиалы в Новосибирске, Екатеринбурге, Санкт-Петербурге и Ростове, мы столкнулись с рядом проблем - в том числе с такими, которые были для нас неизвестными на тот момент. Рассказываю о них, а также о том, как мы нашли их решение. В качестве первой проблемы я хочу назвать отсутствие опыта - как при открытии, так и при росте. Во многом все последующие проблемы связаны именно с этой.

Также мы сталкивались с тем, что на старте трудно найти качественные кадры. Когда вы только начинаете, финансовых возможностей мало, а высококвалифицированные специалисты стоят дорого. Качественные кадры необходимы и при росте бизнеса, но вместе с этим, у вас пока что просто может не быть компетенций, чтобы выбрать правильные кадры, а затем корректно ставить им задачи и управлять ими.

Следующая проблема - ⁠финансирование. При открытии нужны деньги на то, чтобы выйти в точку безубыточности, а при росте - на оборотные средства, так как рост всегда сопровождается ростом выручки, а следовательно, всего остального. Проблема может возникнуть при работе с поставщиками товара/услуг: в начале поставщики не дают хороших условий, потому что никто на рынке пока что вас не знает. Бывает также, что при росте компании появляются “узкие” процессы, провоцирующие конфликты и потери, и турбулентность в компании растет. Мы, повторюсь, проходили через все эти проблемы. Во всех городах, где мы открывали филиалы, главным дефицитом был кадровый ресурс - грамотные, честные люди, умеющие собрать правильную команду. Там, где мы находили подходящих лидеров - все было успешно. Например, так произошло в Новосибирске. Самым универсальным подходом к решению большинства из них оказался сценарный анализ. Он основан на том, что вы разрабатываете варианты развития событий - оптимистический, средний и пессимистический. И далее вы каждый месяц актуализируете, где находитесь.

А при планировании лучше всего ориентироваться на показатели, которые вы заложили в пессимистичный или средний сценарий. И действовать соответственно. Когда мы понимали, какие именно действия были успешными, тогда мы разрабатывали стандарты, которые применяли к бизнес-процессам, и требования, предъявлявшиеся к личным и профессиональным качествам лидеров.