Константин Елистратов, CEO веб-интегратора Стратосфера проводит интервью со значимыми персонами российского диджитал. Говорим о разработке, продажах, рекрутинге, менеджменте.
Артем Дегтярев и Евгений Пятопал — основатели компании Dunice, занимающейся веб и мобайл разработкой для иностранных заказчиков. В Dunice более 170 сотрудников, своя школа разработки и программа стажировки.
Запись эфира с тайм-кодами
У нас в эфире Артем Дегтярев и Женя Пятопал, основатели студии Dunice.
Привет, спасибо, что пригласил. Я — Артем Дегтярев, генеральный директор компании Dunice.
Евгений Пятопал, исполнительный директор компании Dunice.
Нельзя не спросить: почему Dunice через U?
Это давняя история: мы с партнерами выбирали название, и хотелось что-то короткое и звучное, поэтому-то Dunice — это просто подбор слов, мы не закладывали слово nice туда никоим образом? Но среди всех вариантов выбрали Dunice. Это проходил буквально за неделю пассивного голосования, обсуждения, набора вариантов. Это единственный вариант, который как-то нам нравился. И с тех пор мы Dunice.
Вы когда его придумывали, вы уже знали, что будете работать на зарубежный рынок?
Да, мы это закладывали в самом начале нашей работы. Мой партнер, самый первый технический директор компании Dunice и учредитель Сергей Бойченко, работал в другой компании в Таганроге и предложил использовать модель сразу выхода на международный рынок, то есть не фокусироваться на российском, и на первых этапах первые два года мы вообще не работали на российском рынке. Поэтому изначально все, что мы делали: подбор кадров, сотрудников, все было на английском языке, и полностью концентрировались на зарубежный рынок. Это Америка в первую очередь, потом уже Австралия, Израиль и Западная Европа.
У вас там кто-то находится, какие-то продавцы, или у вас все в России?
Абсолютно все сотрудники у нас находятся в городе Таганроге, мы все находимся в одном офисе. В Америке и в Австралии со временем у нас появились партнеры, которые продвигают наши услуги и, соответственно, это две атипичные модели, с которыми мы взаимодействуем. Первая модель — это когда есть просто наш промоутер, который нас сводит с клиентами, мы со временем ими обрастали и так продвигались на зарубежном рынке. А вторая модель — это когда есть компании (к сожалению, об этом мало кто говорит в России, когда обсуждают форматы выхода на зарубежный рынок), когда за рубежом есть компания, у которой есть менеджеры, у них есть все, кроме разработки, и для них российский рынок отлично подходит для аутстаффинга. Мы для них просто разработчики, они, соответственно, полностью нас менеджерят и работают с нами. Вот по такой модели на первых этапах мы продвигались на зарубежном рынке. И сейчас так же часто работаем по этой же модели, партнеры обычно работают с нами долго и постоянно предлагают новые работы.
То есть вы изначально строились как компания, которая выходит на зарубежный рынок, и все процессы, все сотрудники, всё под зарубеж ?
Да, именно так. Даже до сих пор мы с большим трудом берем новых сотрудников с посредственным знанием английского языка, то есть это правило (знание английского языка) распространяется на 80% новых сотрудников, условно. Понятно, что все решение индивидуальны, но в большинстве случаев мы так и делаем. У нас абсолютно все руководители отделов отлично говорят на английском и в том числе отдел продаж. То есть в отделе продаж это чуть ли не главный критерий, необходимое условие, для того чтобы работать в нашей компании. Не достаточное, но необходимое точно.
У вас есть какая-то корпоративная школа английского, курсы?
У нас была история со взаимодействием различных онлайн-школ, мы даже целый год работали со SkyEng и с другими компаниями, но в итоге мы просто приняли стратегическое решение, подняли планку уровня английского языка на входе, и у нас отпала потребность в поднятии уровня английского языка внутри компании. У нас до сих пор ведутся дискуссии внутри компании, насколько это было эффективным. Да, уровень рос, но это не та компетенция, которую можно развить за разумный короткий промежуток времени. Поэтому гораздо лучше поднять планку входа в компанию для сотрудников, чем развивать компетенцию знания английского языка внутри компании. Сейчас у нас нет ни в каком формате повышения уровня английского языка внутри компании.
Команда вся должна знать английский? Или программистам можно не знать?
С учетом того что сейчас половина наших клиентов (по выручке) — это российские компании, поэтому мы, собственно, для некоторых сотрудников не используем критерий под названием «знание английского языка», но в большинстве случаев стараемся, чтобы все новые сотрудники ему соответствовали. Весь менеджмент знает английский язык.
Когда вы только начинали выходить на зарубежный рынок, как это было? С чего вы начали, с каких действий?
Первое действие — это до открытия компании, мы разрабатывали стратегии — долгосрочную, краткосрочную, среднесрочную — для того, чтобы понимать, какие шаги предпринимать, и постоянно их корректировали, но в первую очередь, в первый год компании, мы работали активно на всевозможных площадках по поиску работы. В то время еще LinkedIn мы особо не пользовались, поэтому искали какие-то нишевые сайты, где находятся как клиенты, так и компании, которые прям целенаправленно ищут аутсорс-разработчиков и готовы брать их из других стран. Самая частая проблема была на ранних этапах — это ненормированный рабочий день у наших сотрудников, потому что из-за разницы часовых поясов нужно было часто созваниваться в 8 вечера, но со временем мы немножко скорректировали свою стратегию путем отладки всех бизнес-процессов и коммуникаций, и сейчас практически никогда в нерабочее время мы с нашими клиентами не созваниваемся, обговариваем это все на берегу, до старта работ.
На рынке есть несколько обучалок по выходу на зарубежный рынок: Никиты Семенова, Паши Обода и там еще какое-то количество. Знаете про них?
Да, но когда мы про них узнали, мы уже были на англоязычном рынке, поэтому мы просто изучали их с точки зрения того, что мы не делали и что делали, но не так, то есть в плане только познавательном, наверное, мы их изучали, но никак не прикладном.
В обучалках говорится, что надо много ездить, все эти roadshow, постоянно там находиться. Что вы про это думаете?
Ну, про roadshow расскажет, наверно, Евгений, потому что у него они постоянно планировались и из-за коронавируса перенеслись. Евгений, расскажи нам про это направление наше.
Спасибо за слово. Roadshow — это один из способов продажи за рубежом, но это опять же один из способов. Но в данный момент, когда все roadshow закрыты и неизвестно когда откроются, нужно радоваться как-то по-другому. Да, roadshow — это полезная штука, но есть, например, LinkedIn, он тоже работает, и его можно использовать как подготовку к roadshow, также через него можно проводить продажи, также есть другие платформы. Да, roadshow — хорошая штука.
Есть один такой критерий, что продажи на зарубежном рынке не работают или плохо работают или труднее работают без рекомендаций. Если у тебя есть рекомендации, в принципе можно обойтись без roadshow. Часто тебя даже не френдят. Если тебя не знают, или если знают, или если есть какое-то интро между тобой и клиентам (потенциальным), то это идет гораздо лучше.
То есть вы в них не ездили?
Были какие-то. Мы были, их было мало просто потому, что были так клиенты. Можно проводить еще один канал продаж, а можно сконцентрироваться на текущих и получить больше лидов, клиентов.
Я смотрел курсы по зарубежным продажам, и там все это описывалось буквально как «полжизни в седле», когда ты постоянно ездишь, постоянно еще что-то. А вы построили его, ни разу не выехав к клиентам?
Именно с клиентами мы встречаемся, к нам прилетали клиенты из Австралии, Америки, этим летом у нас должна была быть поездка, у наших разработчиков и руководителя отдела в США (понятно, она в этом году не состоится). С клиентами мы видимся, в Израиль несколько раз наша команда ездила, иногда встречи проходили на нейтральной территории, это зависит от того, кто еще в команде, в Беларуси была встреча. Но глобально roadshow, мы считаем, что работающая история, хорошо работающая история, с хорошей перспективой, но мы в своей практике ее использовали, скажем, неактивно. Мы допускаем такую модель, но мы ее просто не использовали, поэтому прямо высоких компетенций в формате roadshow у нас нет, а вот встреча с клиентом, особенно когда это клиент из другой страны, очень сильно повышает лояльность, потому что у клиентов есть представление о том, что если кто-то с тобой работает удаленно и тебя не видит, то вероятность того, что когда-то встретитесь, невысока, и если бы увиделись, если это особенно происходит по инициативе, в данном случае, исполнителя, то лояльность зашкаливает и срок совместной деятельности резко увеличивается.
Да, и если мы говорим о roadshow и встречах с потенциальными клиентами, даже если мы берем отраслевые конференции, где очень много разных людей со всего мира, они же не приезжают туда покупать услуги, они приезжают потусить, тусоваться, познакомиться, и по статистике только 3% готовы в тот момент что-то купить. И в roadshow очень трудно попасть на таких клиентов, в любом случае нужно ожидать, что цикл сделки после вашего roadshow будет долгим: там еще будут переговоры, они должны вас узнать, вы должны как-то показать свою экспертность.
Нашим ребятам крайне нравится посещать международные конференции и встречи с клиентами. На Web Summit, когда последний раз наши ребята ездили (я не ездил) в Лиссабон (это, кажется, в позапрошлом году), отлично тусанули, а вот глобально каких-то плюсов там не было. Единственное, что произошло, — это один из наших клиентов, когда узнал, что мы туда едем, тоже поехал туда, чтобы вместе тусоваться и отлично проводить время. Поэтому это скорее движуха, когда все причастны к чему-то, но это не место, где прямо сходу заключаются какие-то контракты. Поэтому roadshow, наверное, эффективная история, но это всего лишь один из форматов подогрева, не более того.
Как выглядит структура продаж? Насколько она завязана на вас лично и кто участвует, кроме вас?
Ну на ранних стадиях все было завязано нас, а на текущий момент, соответственно, абсолютно никак не завязана. Когда компания большая (а в нашей компании больше 160–170 сотрудников, точное число мы уже не контролируем) есть отдел продаж, который полноценно функционирует без нашего вмешательства, то есть Женя хоть и по должности исполнительный директор, но глобально выполняет функции директора по развитию. Но у нас при этом есть в компании операционный директор, который отвечает за все операционные процессы. Я как генеральный директор отвечаю в компании глобально просто за ее функционирование и выполняю функции финансового директора. Поэтому на текущий момент я скажу так, что по сравнению с тем, как было, сейчас компания абсолютно не завязана ни на ком из сотрудников компании: слишком много регламентов, много кадрового резерва (это касается многих должностей), и, соответственно, мы делаем все для того, чтобы компания не зависела от кого-то, потому что когда кто-то от чего-то зависит, для нас в нашем понимании это «узкое место». Даже несмотря на высокую компетенцию конкретного человека.
Расскажи про «воронку» немножко, если это не секрет, конечно: как движется клиент внутри вашей компании? Кто с ним связывается первым или с кем он связывается? В какой момент он добирается до технических специалистов?
Если в целом, это все индивидуально по каналу продаж. В каждом канале есть свои особенности: если мы говорим про входящие какие-то обращения, например через сайт, то первое взаимодействие с клиентом производит сотрудник отдела продаж и уже после этого принимает решение, нужна ли техническая экспертиза, в каком формате или сразу заключается контракт. Если говорим про долгие сделки, то там уже подключается руководитель отдела разработки (у нас 6 отделов разработки), техлид или технический директор, но не разработчик, и уже исходя из потребностей клиента, мы либо начинаем работу, либо проводим аналитику для клиента. В последний год мы заметили ярко выраженный тренд в нашей компании, что у нас все больше проектов начинается в формате аналитики, какой-то глобальный тяжелой долгой подготовки, поиска подводных камней, в построении книги проекта, построении roadmap дальнейших действий, и уже потом только начинается разработка. Поэтому сейчас процесс выглядит так: «вначале аналитика, потом работа». Все меньше к нам обращаются с проектами, где нужен простой аутсорсинг, а именно: тяжелые проекты, которые требует много усилий до того, как начнется сама работа.
Ты говоришь про аналитику, которая на пресейле, или про аналитику, которая уже продается?
Аналитика, которая продается. Мы стараемся на пресейле, если мы делаем какую-то аналитику, то это должна быть аналитика, на которую не тратится много каких-то ресурсов. Обычно аналитика, которую мы продаем, начинается от 3 недель команды из 5 человек (это именно в аналитике участвует 5 человек).
А есть какое-то понимание среднего объема проекта? Сколько человеко-часов, например.
Поясни вопрос, тогда смогу более точно ответить.
Ты говоришь, что аналитика — это в среднем команда из 5 человек на 3 недели. А какой при этом объем проекта предполагается?
Ну, эти пять человек они участвуют, но не фултайм загружены на этом проекте, то есть последовательно, в зависимости от потребности: в какой-то момент это аналитик, в какой-то момент это там техлид для каких-то оценок, в какой-то момент это менеджер для сбора бизнес-требований. И в зависимости от проекта, если говорить про трудозатраты грубо в часах этой команды из 5 человек на 3 недели, средняя аналитика у нас месяца полтора идет (даже меньше, наверное, от месяца до полутора месяцев), то это, наверное, порядка это 300 часов суммарно.
А ваши заказчики — это стартапы или это уже какие-то большие бизнесы? Или и то и то?
На раннем этапе существования компании, конечно же, в основном, это были только стартапы или какой-то аутсорс проектов, которые часто не взлетают. Потом эта тенденция меняется, доля стартапов уменьшается или увеличивается количество крупного бизнеса, для которых какое-то незначительное изменение приносит много денег, то есть это большие компании: различные авиакомпании, транспортные компании, банки.
Как вы позиционируете себя относительно других стран, которые аутсорсят: относительно студий из Украины, относительно студии из какой-нибудь Мексики или Индии?
Позиционирование — это одна из слабейших сторон нашей компании, мы активно над этим работаем последние два года. Но что касается позиционирования, обычно это происходит так: мы выполняем запросы, которые к нам поступают, то есть обычно не компании нужно задавать вопросы на ранних стадиях, ты просто отвечаешь на вопросы клиента и делаешь это хорошо. Поэтому там позиционирование, когда уже идет контакт, играет второстепенную роль.
А в какой языковой среде вы работаете?
Все наши клиенты в той или иной степени знают английский язык, общение происходит на английском. Хотя мы очень любим клиентов из других стран, когда у них команде есть на высокой позиции кто-то русскоязычный, такое бывает редко, но бывает.
Как раз хотел спросить, много ли заказчиков русскоязычных и англоязычных, но в принципе ты уже ответил. Какие вообще планы по масштабированию на зарубежный рынок? Что думаете делать с этим дальше? Какие сдерживающие факторы?
Из-за планов — это увеличение чека, это не только на зарубежном рынке, а на любом, на котором мы находимся, то есть увлечение чека, увеличение длины проекта.
Увеличение чека за счет чего?
За счет привлечения клиентов и лидов с проектами большего бюджета, с проектами большего функционала. Если мы берем время начала компании, мы брались за краткосрочные работы, потом был отделу продаж поставлен жесткий лимит, что работы меньше, чем месяц или два, мы вообще не берем. Вот в таком формате, к примеру, может идти эта работа.
А можете назвать средний чек проекта?
Это достаточно сложный вопрос, потому что там можно про медиану говорить, вот прям среднее значение, наверное, какой-то важности не даст. У нас слишком много клиентов, с которыми мы работаем долго-долго, и при этом есть также много клиентов, с которыми мы работаем полгода. Тут в большинстве случаев идет оплата по Time & Material, поэтому что такое средний чек, когда у тебя есть проекты по Time & Material и проектная разработка — тут вопрос терминологии, о каком среднем чеке идет речь. Но если в целом: типичный кейс компании на текущий момент — это, наверное, проект, в котором с нашей стороны работает там 5–6 человек, и срок проекта в среднем порядка 12 месяцев (это если говорить в среднем по компании).
При всем этом, то есть при успехе на зарубежном рынке, что вас побудило все-таки работать на российском?
Российский рынок для нас в первую очередь более понятный, то есть есть понятная последовательность действий, которые можно совершать, которые мы совершаем, и это приносит свои дивиденды. Что касается зарубежного рынка, то он менее предсказуем для нас, там слишком неярко выражена связь между действиями и результатом, когда речь про аутстаффинг. Единственное, что нужно делать на зарубежном рынке в первую очередь для нашей компании, — это выходить на клиентов из другого сегмента, то есть там можно сделать шаг вправо / шаг влево и повысить стоимость услуг компаний, оказывать те же услуги там в два-три раза, поэтому потихонечку прощупываем это почву, но опять же, он менее предсказуем. Что касается российского рынка, то для нас он более понятный, и те действия, которые нужно совершать, известны всем игрокам рынка. Мы общаемся с руководителями разных компаний, участвуем в разных мероприятиях, и складывается ощущение, что у всех примерно одно и то же видение, и оно примерно попадает в реальность.
Не размывается фокусировка при этом? Сосредоточенность усилий на один рынок или на второй?
Наверное, размывается, но при этом он глобальный проект, дивиденды всей компании. Те шаги, которые мы совершаем, все трекаем, поэтому результатом мы довольны. У нас нет такой ярко выраженной проблемы, что мы там тратим огромные ресурсы на российский рынок, и от этого страдает международный. Поэтому здесь, наверное, если компания была бы поменьше, то ответ очевидно был бы «да», размытие фокуса было бы критично, но как только компания была там, мы начали ориентироваться на российский рынок (под словом «ориентироваться» [имеется в виду] «развивать это направление»). То есть для нас международный рынок и российский рынок — это просто отдельные каналы. Это точно так же, как в маркетинге есть директ, есть «сарафанка», есть холодные продажи, есть входящие обращение, точно так же мы относимся и к международному рынку, и к российскому рынку. Это всего лишь для нас каналы.
Кстати, о каналах. Если откуда приходят клиенты на российском рынке, более-менее всем понятно, то про международные, пожалуй, никто вот так открыто не рассказывал. Можете рассказать?
Тут, на самом деле, глобально ничего сильно не отличается, нет отличий и каких-то особых приемов.
Там нет Тэглайна...
Да, нет Тэглайна, но есть другие рейтинги: Clutch, например, их множество. Они, возможно, не так консолидированы, как Тэглайн в России, но, на наш взгляд, рейтинги за рубежом не играют ярко выраженного значения, не имеют ярко выраженные роли и ценности. Глобально — это контекст на зарубежном рынке, «сарафанка» и партнеры. На самом деле один хороший партнер может загрузить всю компанию на годы вперед просто потому, что он состоит в определенных кругах, у него есть определенный community, он бывает на определенных конференциях. Мы где-то лет пять, наверное, работали для австралийского банка ANZ, мы этого клиента получили через партнера, при этом у партнера задача была просто оказать услугу той стороне по поиску исполнителей. Это не та история партнерских программ и комиссионных отчислений, то есть просто нас свели с конкретным клиентом. И ты после этого работаешь. Можно сколько угодно работать над разными каналами, но одно какой-то знаковое знакомство, возможно случайное, может принести дивидендов в десятки раз больше, чем развитие любого канала.
А партнер вас где, в свою очередь, нашел?
Наверное, это был LinkedIn или какие-то конференции, на которых мы завязывали знакомства. Мы посещали XZ Target, это как раз Salesforce-конференция была.
То есть в мире проходят какие-то конференции, в мире есть какие-то community, а сейчас все больше это происходит в онлайне, и здесь просто задача произвести хорошее впечатление, которое должно отображать реальность, и уже после этого клиенты сами тебя будут находить. Мы чувствуем себя уверенно, в нашей компании 150 сотрудников условно, даже если у нас не было бы российского рынка, мы бы себя так же прекрасно чувствовали. Российский рынок для нас не средство выживания, а канал новых возможностей.
Если мы говорим про выход на зарубежный рынок, то самое простое, с чего можно начать, — это просто с поиска первого клиента. Когда выйдет найти первого клиента своего, то можно понять, что это за человек, из этого составить как-то портрет, проанализировать, где эти люди еще находятся, скорее всего, у него есть друзья. Вот как я, например, бывший программист, и у меня много друзей-программистов, так что, я думаю, от заказчиков можно взять других заказчиков. То есть с поиска первого клиента нужно начать.
Ты же знаешь, бывших программистов не бывает.
Да. После первых клиентов и его успешного нахождения уже примерно понятно, как это происходит. Не нужно ориентироваться, если тебя уже есть работающая компания, что всех сейчас переведем на зарубежный рынок. Нет, достаточно просто первый проект, и там же будет примерно понятно, как это работает.
Скажи, а вы выделяете отдельно лидогенераторов и отдельно продавцов?
Ну да, это считается хорошей практикой вообще в построении отделов продаж, и на мой взгляд, отдел продаж именно в IT или отдел продаж в другой сфере сильно не должны отличаться. И если мы вообще берем любой бизнес, то это выстроенный наём и правильные продажи, и можно сделать в принципе что угодно. Да, конечно, разделяем, и это не только в отделе продаж. Один человек, у него должна быть одна сфера ответственности, понятная должностная инструкция, чтобы с него можно было спросить за результаты.
Очень часто при общении в IT у нас складывается впечатление, что ребята, которые находятся в IT, руководители компаний, часто пытаются придумывать велосипед. На самом деле, как правильно заметил Евгений, я полностью разделяю мнение, нужно просто копировать успешные практики в 99 процентах случаев. И все вопросы по построению отдела продаж в IT — да, он имеет какую-то специфику, но на 99% он должен быть похож на отличный отдел продаж из другой отрасли. Просто если взять самый успешный отдел продаж из другой отрасли, то наш отдел продаж должен быть максимально похож. В IT какого-то секретного соуса в отделе продаж, наверное, нет — главное, просто делать правильные вещи, секретов никаких нет.
Тут до вас был эфир с Максом Десятых, который говорил ровно противоположные вещи, что продажи в IT похожи на продажи юридической консультации или хирургии, то есть вряд ли ты обратишься оперировать ногу через лидогенератора.
Да, но опять же если проводить такую аналогию, то есть врачи общей практики, а есть кардиохирурги, к примеру. Понятно дело, что квалификация терапевта, который приходит ко мне, и у кардиохирурга немного разные, но это от проекта зависит. Понятное дело, что если там многомиллионные бюджеты (20-30-40-50, 100), то обычно лидген «Привет! Оставьте вашу заявку» тут не очень подойдет и лучше сразу какому-то топу с этим человеком поговорить. Это зависит просто от канала, и к тому, про который ты сказал, — да, там тоже своя работа. Нет серебряной пули, что какому лида не дашь, обязательно контакт получишь. Под каждый конкретный проект конкретные действия, и все эти проекты можно как-то сегментировать.
А на российском рынке вы тоже лидогенераторов используете?
АД: Я бы сказал так: именно как лидогенератор, скорее, нет, как разделяются роли, обработка и, соответственно, в зависимости от стадии, используются та или иная роль сотрудника отдела продаж. На начальном этапе оценить, кто с той стороны нам пишет или к нам обращается и, уже исходя из этого, дальше его подхватывает, в зависимости от клиента, следующий сотрудник. Бывают случаи, когда отдел продаж сообщает имя клиента, и в этом случае (это редко, но бывает) я сразу беру общение на себя и покупаю билеты на самолет и лечу на встречу. Да, такое бывает, да, даже при входящих заявках (условно сегодня написали, завтра у нас уже встреча).
И в этом случае, конкретно в этом случае, про который рассказал Артем, где мы едем на встречу, не участвует ни лидген, не участвует дальше ни сэйлс, то есть тут не идет работы с азам по скриптам с этим человеком. Тут мы прекрасно понимаем, что конкретная структура «подождать» не очень подходит, тут лучше подойдет именно встреча. Тут мы согласны.
Вообще, насколько, по-вашему, различаются продажи в России и продажи за рубежом?
Тут больше не про продажи, да, тут больше про рынок, на которой можно выйти, находясь здесь. Если мы подумаем про того, кто прям много работает на американском рынке, и вспомним случаи, хотя бы Boeing, который писали индусы. Как нам попасть в компанию Boeing и писать там код, это трудновато представить, и, скорее всего, есть своя специфика там. Нам доступен, находясь здесь, определенный тип проектов, и с этим типом примерно то же самое. Есть что-то, что отсюда точно недоступно, потому что в Индии есть компании, где тысячи людей.
Почему выбирают в итоге вас, а не их? Ну по крайней мере в тех проектах, в которых вы работаете.
Конечно, мы проводим различное общение, измеряем net promotion score в том или ином формате. Обычно, когда речь про зарубежных клиентов, они получают понятный результат, они нанимают нас как разработчиков вместо того, чтобы нанимать разработчиков у себя. В первую очередь, наверное, есть такой сегмент клиентов, для которых мы экономим деньги, то есть если там они нанимают сотрудника и в среднем тратят на него там 100–150 долларов в час, то на нас могут тратить несколько меньше. И при этом они, экономя бюджет, получают тот же результат. Да, возможно, коммуникацию они ведут с нами не в том формате, в котором делают их коллеги по соседним офисам, в частности, Zoom-коллы, Skype-коллы, email, какая-то удаленка — возможно, из-за этого коммуникации идет дольше, но при этом они экономят существенное количество денег, и при этом мы заменяемы. Если рассматривать нас как конкурентов, сотрудников по найму в том же США, если у них там сотрудник не вышел на работу, у них проблемы, если у нас сотрудник какой-то не вышел на работу, то у нас есть другой сотрудник, который работает на этом же проекте. Поэтому часто нас рассматривают как компании, которые экономят бюджеты кому-то.
Если говорить почему выбирают нас, а не украинскую компанию — нет, украинские компании тоже выбирают. У нас есть проекты, на которых от нас работает там 5–10 человек и из украинской команды тоже работает на пять-десять человек, у них тоже очень хорошо развит аутсорс. Но при этом, исходя из наших личных оценок, на Украине той же гораздо больше развит упор на зарубежный рынок, потому что внутри у них достаточно сложно быть успешными, если ориентироваться только на украинский рынок. Поэтому я бы присмотрелся украинскому опыту, его слишком много. В городе Черкассы, насколько мне известно, много IT-компаний, которые ориентированы исключительно на международный рынок.
Я слышал, что в какой-нибудь Индии или даже в Африке больше сеньоров, чем всего IT-шников в России. Скорее всего это правда, и при этом, насколько я понимаю, они должны быть сильно-сильно дешевле. За счет чего выигрываете у них конкуренцию?
Возможно, не выигрываем, возможно — выигрываем. Тут вопрос в том, что нам сложно быть компанией на 170 человек и при этом четко понимать, как устроен рынок. Мы можем понимать, как устроена работа в нашей компании, какие у нас конверсии и кто наши клиенты, при этом проецировать наш опыт на весь рынок и делать какие-то из этого выводы, например, взяли нашу команду, а не взяли индусов или не взяли американцев, мы прямо такие выводы, наверное, делать не осмелимся. Но при этом во всем мире есть хорошие команды и, наверное, по доступным ценам, то есть тут вопрос, наверно, «цены—качества», и пойти на то, что команда, которая работает с вами, находится не в вашем офисе.
Женя еще может рассказать про типичный кейс, когда нашу компанию используют при построении MVP для крупного бизнеса, а потом полностью берут новых разработчиков in-house. Женя?
Хотелось бы сказать про разработчиков из Индии, сеньоров, которые много раз дешевле рынка — это стандартно (это не только говорят в Индии, это говорят и у нас, и в Украине, и в Беларуси, и везде). Есть такой способ продаж: «Хэй, у нас senior ниже рынка, только непонятно почему, ну вот, ниже, непонятно откуда они взялись просто». Тут не может такого быть, не может такого случиться, тут все понимают, все, кто нанимал разработчика или разработчиков хотя бы раз, понимают, что не может такого случиться, что вот есть senior, он понимает, что он senior, и одновременно он дешевле рынка, потому что рынок диктует ему условия, не он. Не может человек с опытом быть дешевле рынка.
А вот про построение именно команд — да, это часто кейс, когда есть компания или пул людей или есть какой-то стартап компании, он может быть в Европе или Америке, им нужно сделать MVP, запуститься, прототип или внедрить уже автоматизацию туда, и потом они переезжают на in-house, они получают инвестиции и нанимают уже локальных разработчиков. Ну еще об этом пишут локальные издания, это очень приятно. У нас есть опыт, где люди получали сколько-то миллион долларов.
Это в сотнях миллионов долларов было. Мы делали MVP для компании, только это MVP не в плане проверки гипотез, это вот прям в прямом смысле слова продукт, который не стыдно большой корпорации запустить. На словах это MVP, а по факту это готовый продукт, который разрабатывала наша компания, они его запустили, все было хорошо, и потом в течение двух лет они заменяли наших разработчиков на in-house разработчиков после получения порядка 200 млн инвестиций, насколько я помню.
То есть это не однократное событие, вы просто сели и что-то написали, а это прям длительное взаимодействие, и эта замена шла сколько-то лет?
Да, просто тут отличие нашего рынка от американского: там зачастую, почти всегда, по крайней мере, в нашем опыте, а мы работаем уже достаточно долго, менеджмент идет американский, и они прекрасно знают, что им делать, и им проще это заменеджерить, чем захаерить у себя определенное количество программистов. Допустим, им нужна команда из 10 человек и одновременно нужно посоревноваться с Google, Facebook и другими компаниями, которые примерно эти же рейты ищут себе специалистов — это сложно. Всегда проще нанять и правильно заменеджерить. Они прекрасно понимают, что делают, и менеджмент 90% с их стороны идет. И делают они это хорошо очень.
Такие прям большие стартапы. Скажи, вы несколько раз упоминали разные страны, это были Австралия, США, Израиль. Расскажи, есть ли какое-то различие между рынками в этих странах? Или это некий условно глобальный рынок?
Ну про рынки сложно ответить, мы можем сказать про наши предположения, чем отличается клиенты, ближневосточные клиенты от американских, австралийцы от американцев. Женя, наверное, лучше расскажет про их отличия.
Вопрос про разность менталитетов — да, они там есть. Все как в анекдотах, можно сказать: если клиенты из Германии, то это вот как по учебнику — по инструкции, строго, и ничего ты не сделаешь. Ну и также разные менталитеты. Если, например, лицо, принимающее решение на той стороне, русскоязычный, то команду, соответственно, подбирает тоже. У нас был проект из Израиля, там была команда порядка 30 человек, от нас там было 5 человек, были из Беларуси, Украины, все прекрасно работали. Был проект, где была русско-индийская команда, потому что были люди из России, эмигрировавшие туда, и из Индии. Люди нанимают тех, с кем им комфортно работать, вот так можно выделить.
А что касается отличий, то, наверное, американские компании отличаются хорошим менеджментом, более выстроенным, немецкие компании отличается тем, что все четко, не в плане результатов, а в плане коммуникации, любых договоренностей, и очень часто они сами разговаривают roadmap дальнейших событий для того, чтобы всегда понимать, что будет дальше. Что касается ближневосточных компаний (сюда мы, наверное, отнесем Израиль, Ливан и Саудовскую Аравию), то там всегда по-разному все происходит. Очень часто происходят истории, когда клиент пытается пересмотреть свое отношение к сказанным словам: сегодня он тебе говорит что-то, ты это понимаешь так, а через месяц оказывается, что он имел в виду, что трактовать нужно было его слова по-другому. Поэтому лично по нашему опыту — с ближневосточными клиентами надо стараться максимально четко все проговаривать. И, наверное, это еще относится к коллегам из Индии. У нас были клиенты из Индии, сейчас у нас 2 клиента из Индии, на следующей неделе будут заключены контракты — с ними нужно максимально все говорить, и даже когда ты общаешься с русскоязычным клиентом, когда вы что-то друг другу сказали, вы это понимаете одинаково, то здесь все может происходить по-разному, они могут в какой-то момент начать трактовать твои слова по-другому. И из особенностей хочу выделить клиентов, которые наши клиенты из Индии — они очень редко говорят слово «нет», когда вы о чем-то договорились, но при этом они действуют так, как будто они сказали слово «нет». Нам сложно понять их культуру, у нас даже есть сотрудник, руководитель отдела разработки (у нас 6 отделов разработки), очень часто клиенты из Индии попадают именно ему, и мы даже как-то обсуждали список особенностей клиентов из Индии. Вот слово «нет» они не говорят, к этому нужно привыкнуть.
И еще такой момент, тоже про работу с иностранными клиентами и про менталитеты, донесение обратной связи: если работать с российским клиентами, русскоязычными или из СНГ, и если вы что-то делаете что-то неправильно, то вам будет обратная связь в определенном формате (все мы знаем в каком), нагнать стресс, так сказать, то зарубежные клиенты это делают очень редко, там все не хотят тебя обидеть — ты молодец, ты супер, ты раскроешься в другой компании обязательно, у нас просто закончилась для тебя работа. Еще вот такие есть особенности.
Что-то в этом есть хорошее, на самом деле
Да-да, некоторым это не нравится, говорят, что эти одинаковые улыбки, «Привет! Как дела?» — в принципе, к этому тоже можно привыкнуть, и это нормальное поведение. Зато меньше стрессов в жизни.
Ну да, если не считать стрессом момент неопределенности, когда думаешь: «Блин, меня уже или еще нет?»
Нужно хорошо работать, тогда таких вопросов возникать не будет.
Вы сказали 6 отделов разработки — как это вообще? Почему это так? Как оно возникло?
Кажется, на одном из Digital Week руководитель отдела разработки, рассказывал про эту схему. Суть в следующем: в нашей компании есть шесть отделов разработки. Отдел разработки — это группа разработчиков, тестировщиков, техлид, группа техлидов, менеджеры, и у них у всех есть один руководитель. Как говорит исполнительный директор Евгений: «У нас Федерация». И руководитель отдела полностью управляет. Фактически можно сравнить размер отдела и его состав, за исключением того, что там нет отдела продаж, с типичной IT-компанией. В одном отделе может быть 20–25 разработчиков,и таких отделов у нас шесть. Нам ими так легче управлять, с руководителями отделов разработки взаимодействует операционный директор и руководитель отдела продаж. Таким образом, всей системой гораздо проще управлять. Когда в твоей компании подряка 100 разработчиков, просто группы менеджеров, которые между ними распределены, недостаточно. Плюс к этому у нас есть благоприятные факторы: например, у нас четырехэтажный офис, первый этаж полностью пустой, потому что там условно вход, вестибюль и, один отдел находится полностью на втором этаже. То есть еще плюс ко всему отдельное большое пространство или группа офисов, которые рядом находятся, где находятся территориально сотрудники одного отдела.
Я вижу здесь почву для небольшого лайфхака: можно заявлять доклады на конференции — и на 6 конференций сразу поедет руководитель отдела разработки. Делаете так?
Да, именно так. Каждый является руководителем отдела разработки, но при этом, когда ты руководитель отдела разработки и в твоем подчинении («подчинение» — некорректное слово) у тебя 25 разработчиков, 5 тестировщиков, 3 менеджера, 2–3 техлида, то это, мне кажется, существенное достижение — умело справляться с таким объемом ответственности и задач, которые лежат на тебе.
Это достаточно много, чтобы было про что рассказать.
Именно так.
Как у вас вообще сейчас по структуре клиента? На кого как повлиял кризис? Кто упал, кто, наоборот, вырос по загрузке, по оплатам?
Сейчас уже прошло достаточно много времени с момента неопределенности и высокого уровня турбулентности, о котором все говорили, — непонятно было, откуда что произойдет и на чем придется работать и откуда придет беда. Если в целом говорить про ситуацию компании, то, конечно, апрель и первая половина мая — это увеличения дебиторской задолженности, но сейчас она уже активно падает. Это связано с тем, что какие-то клиенты возвращаются в офис и могут совершать платежи, подписывать документы, 60% клиентов наших теперь взаимодействуют с нами по электронному документообороту. Что касается структура клиентов — да, примерно 20% клиентов обратилась к нам в апреле за какими-то послаблениями по оплатам, по скидкам, разного рода уступки. Мы обоюдно со всеми договорились обо всем, и сейчас, если говорить про отпадение каких-то клиентов, то, наверное, коронавирус повлиял на 10% клиентов, которые либо уменьшили объем работы, либо отказались от работы. Что касается заключения новых контрактов: так как мы работаем на международном рынке, то глобально мы чувствуем, что что-то теперь идет не так, как раньше, но те действия, которые мы сейчас совершаем и которые направлены на развитие, на мой взгляд, превышают то негативное влияние коронавируса и международной ситуации, которая есть сейчас. Но если бы мы находились в состоянии уже стационарного развития, мы бы сильнее почувствовали влияние коронавируса, но за первые пять месяцев этого года мы увеличили обороты на 70% по отношению к тому же периоду год назад, на девятый год существования нашей компании. Поэтому нужно работать два раза больше для того, чтобы погасить какие-то последствия коронавируса. Новые контракты заключаются, работа идет, дебиторка падает — в целом все приемлемо. Но если бы ситуация была бы сейчас за окном другая, было бы еще лучше
Ты говоришь про дебиторку — а как она вообще выглядит при работе с зарубежными заказчиками? Условно говоря, есть какой-то шанс у русского заказчика, который не может или не хочет платить, это как-то отсудить? Как это выглядит при работе на зарубежный рынок?
Хороший вопрос. Есть несколько типичных решений, которые используются на рынке. Решение номер один — предоплата, решение номер два — это предоплата на формате депозитного платежа, то есть клиент тебе вносит какой-то депозитный платеж один раз и потом занимается постоплатой, и в случае, если, соответственно, там платеж тебе задержали или не выплатили, как раз депозитный платеж как раз на 90% это покроет. Вторая история (первая история — это формат предоплаты в том или ином виде) — это делать платежи чаще: скажем, не раз в месяц, а раз в 2 недели или понедельно. И третья история — это просто закрыть глаза и работать и надеяться, что клиент все оплатит. Да, на международном рынке случаев неоплаты дебиторки для нашей компании больше, чем на российском рынке, но если говорить глобально за год — за 2019 год не помню данные, в 2018 году это было на международном рынке меньше 2% неоплаченной дебиторки. Сделать ничего нельзя, получить деньги крайне сложно.
Нас тут спрашивает Алексей из Новосибирска, он спрашивает, когда будет дно экономики и когда начнет подниматься обратно? Как вы думаете?
Хочется отвечать на вопросы, в которых есть хоть какая-то компетенция, поэтому неприятность: этот вопрос без ответа.
Предполагалось, что в августе. По крайней мере, на Большом Созвоне, который организовывали недавно, говорилось про август.
Ну, все говорят про третий квартал, потому что будет какая-то определенность с новыми бюджетами. В целом мое видение такое: я не знаю, когда будет дно, но я понимаю, что чем больше времени пройдет, тем больше будет какой-то определенности. Да, наверное, мне кажется, что третий квартал будет определяющим по той причине, что лично для нашей компании третий квартал обычно самой успешный, и в этом году мы не ожидаем, что он будет такой же успешный, как и ранее. Всегда третий квартал выделяется на фоне лета (это понятно), зима — понятно, там новогодние каникулы, тем более когда мы находимся в России. Весна и осень — самые удачные кварталы по заключению новых сделок, поэтому, скорее всего, осенью будет все понятно.
Расскажи про структуру этих проблем финансовых (или, наоборот, роста) в разрезе стран: что изменилось на русском рынке для вас и что для вас изменилось на международном?
В принципе, для нас ничего не поменялось, у нас есть клиенты из пострадавших отраслей, и эти пострадавшие отрасли в принципе вне зависимости от стран, — например, это авиакомпании или какие-то туристические бизнесы, сайты по продаже авиабилетов, по организация пакетных туров — что тут плохо все, что там плохо все. Не особо что-то поменялось, просто нужно обгонять рынок и все.
Да, условно нужно готовиться к тому, что рынок упадет на X процентов, значит, нужно совершить действия, которые будут на Х процентах успешнее, для того чтобы оставаться на месте. Как говорится, хочешь быть на месте — иди, хочешь идти вперед — беги.
Володя из LiveTyping, когда рубль упал, попросил разработчиков, которые работают на зарубежные рынки, не скупать всю выпивку в баре на радостях. Как на самом деле это повлияло?
Лучше всего я запомнил конец 2014 года, кажется, когда рубль в два раза упал. Да, это приятные события, но с точки зрения экономики компании мы всегда в основных отчетах используем доллары, нам так лучше, потому что если мы будем ориентироваться на рубль, который не является стабильным, то очень часто наши показатели будут взлетать, и это будет не соответствовать тем действиям, которые мы предпринимали. Поэтому наша экономика полностью внутри компании, все внутренние отчеты и финансовые аналитики всегда в долларах. Поэтому когда рубль падает, многие руководители отделов разработки и, соответственно, отдел продаж начинают чуть больше, лучше, тщательнее, качественнее работать на международном рынке, не более.
Как можно вести деньги в долларах, если вы платите зарплату в рублях?
Мы говорим про отчеты и про оценку текущей экономической ситуации компании, поэтому здесь нет никаких проблем с этим.
Если с profit все понятно, то с loss…
Loss у нас на 95% в рублях, но здесь тоже никаких проблем, все переводим в доллары и смотрим. Формально мы делаем все по отдельности: отдельно в рублях, отдельно в долларах, даже несмотря на то, что еще есть порядка 20% международных клиентов в евро. Нет никаких проблем при ??? [55:53] положительные цифры.
При скачке курса при этом, соответственно, расходы должны упасть, — рублевые, будучи выраженными в долларах. И, соответственно, прибыль растет.
Именно так. Поэтому расходы мы смотрим активно в рублях, а приходы — в долларах. То есть все KPI руководителей отдела продаж в долларах. Они отвечают за оборот.
В целом логично. Ну кроме российских, наверное.
АД: Внутри нашей компании мы фиксируем курс рубля поквартально, это сделано для того, чтобы внутри квартала сотрудникам легче было вычислять KPI.
Интересное решение. Вы, наверное, сейчас единственные, кто массово работает и на российский рынок, и на зарубежный. Поэтому вот эти способы подсчета денег на два рынка достаточно уникальны.
Если говорить про всю Россию, то да, а если говорить про Таганрог, у нас достаточно много компаний, которые работают на международном рынке и фактически используют такую же модель. Я не уверен, что у них соотношение 50 на 50, но достаточно много компаний, у которых, наверное, соотношение больше в сторону международного рынка.
Ну да, это классическая модель: либо только в России, либо только за границу, а туда и туда достаточно активно, пожалуй, вы одни.
Мы так не считаем, но в целом нас мало, да, таких немного.
Что хотел спросить: расскажите про кадры. У вас население в городе примерно в 5 раз меньше, чем у нас, поэтому мне, например, сложно искать программистов в Краснодаре. Как это выглядит у вас?
Краснодар — вообще особой город. Насколько мне известно, туда пришел несколько лет назад «Фастом», «Магнит» активно хантит все кадры, поэтому в Краснодаре мы также следим за ситуацией активно. Что касается нашей компании, то мы с момента основания (с 2012 года) работали над воспитанием собственных кадров, постоянно совершенствуя систему. У нас был всегда центр обучения в том или ином формате, когда мы берем талантливых ребят, у которых есть способности к программированию и активно занимаемся их обучением: full-time обучение по 40 часов в неделю на протяжении 3–4 месяцев, прямо в нашем офисе. И это все вылилось в то, что мы приобрели отдельный офис, который будет называться «Академия Dunice» на 30 мест, в котором ребята будут постоянно, непрерывно обучаться и становиться нашими сотрудниками. В год мы получаем порядка 600 заявок на попадание в центр обучения, и, соответственно, лучших из них берем (это, наверное, каждого седьмого-восьмого), и они проходят обучение. Все, кто проходит все этапы, становятся сотрудниками нашей компании. Если какой-то этап вы не проходите, то вы моментально вылетаете и покидаете центр обучения.
При этом мы также занимаемся хантингом, но это для нас второстепенные история. Наверное, я не ошибусь, если скажу, что 80% сотрудников нашей компании попали к нам через центр обучения.
Да, плюс ко всему очень сложно конкурировать в рамках города с населением 250 тысяч, где доля программистов крайне высока. Насколько мне известно, на душу населения Таганрог чуть ли не второй город России по количеству экспорта IT-услуг.
После Ульяновска?
Нет, не после Ульяновска. Мы говорим про экспорт услуг не внутри России, а на международном рынке.
Да, еще такой момент про центр обучения, почему нам нравится этим заниматься — можно прогнозировать выпуск. Как ты сказал, мы не знаем заранее, когда нам понадобится программист, мы не выпускаем программистов под проекты, мы просто выпускаем программистов. Дальше тоже идет обучение. И это может все спрогнозировать, там такие же воронки.
Расскажи про «Путь Джедая»? Ты назвал его воронкой? Так его и назовем — «Воронка Джедая». Как человек становится хорошим программистом, начиная со школы, то есть «Академии Dunice»?
Ну, у нас же есть университет тут, очень большой, по нашим меркам, для нашего города.
Южный Федеральный, да, конечно.
КЕ: Да, и много выпускников. Сейчас так получилось, что на третьем, четвертом, пятом курсе они уже ищут работу, трудоустраиваются куда-то. Мы проводим собеседования, и, как сказал Артем, каждый седьмой попадает в центр обучения, и там он учится 3–4 месяца. Есть два куратора — это специальные люди, у которых нет проектов внутри компании. Как обычно происходит обучение? Так, как оно шло раньше у нас: есть программист, которому не все равно, к нему подсаживают одного-двух стажеров, «На, их учи». Когда у него есть время, он их учит, когда у него нет времени, у него завал по проекту, он их не учит, они сидят, просто развлекаются, занимаются своими делами.
Тут не так. Тут мы процесс построили так, что они всегда учатся, каждую неделю у них экзамены, если он не сдал экзамен, то человек вылетает, когда он все прошел — это уже официальное трудоустройство 100%-ное. И так дальше уже идет изучение и подтверждение навыков по нашей матрице компетенций, то есть регулярная сдача наших внутренних экзаменов, они проходят в формате открытого интервью, как если бы человек пришел устраиваться на работу. Если он подтвердил навык, например в JavaScript, у него выросла зарплата или еще что-то.
Сколько времени проходит от попадания в эту школу до попадания в реальный проект?
Я могу сказать по уровню опять же потому, что мы не ищем под проекты, просто эта цифра будет совсем странная. По уровням: если прийти в школу и чтобы стать Junior-разработчиком, тебе нужно где-то года полтора, и выучить нужно будет достаточно там, то есть ты смело потом пройдешь собеседование много какое.
Но если в среднем, наверное, этот срок составляет 5–7 месяцев, точно сейчас не сможем сказать, но, наверное, можно ориентироваться на 6–7 месяцев с момента попадания туда до того, как тебя допустят что-то делать на каком-то проекте. Опять же в зависимости от уровня таланта и от уровня прохождения этого всего, если у тебя опять же есть какие-то навыки, но есть какие-то пробелы, ты просто это обучение пройдешь быстрее. Оно рассчитано на какой-то срок, но опять же этот срок регламентируется только тем, что есть какие-то сдачи. Если у тебя все ок, то ты можешь все пройти в 3 раза быстрее и нет никаких проблем, но среднее время выпуска — 3 месяца. Если оно глобально больше, человек не выполняет сроки, то он вылетает, быстрее — можно.
Мы стараемся, даже если у человека есть какие-то проблемы, пробелы, направлять его именно туда вместо того, чтобы брать его на должность первой ступени «джуна». Junior, middle, senior между собой внутри полностью у нас разделены (мы это называем «матрица компетенций»), и известно, что тебе нужно сделать, что тебе нужно сдать, список вопросов, технологий, знаний, твой путь для того, чтобы тебе подвинуться, причем следующую ступень — это не с junior на middle или с middle на senior, это куча ступеней внутри. Сдать ты можешь внутри нашей компании, проводить сдачи раз в 2 недели. Сдачей-приемом занимается технический директор и техлиды отделов.
И такой момент: тут позиционирование такое, что если, например, я разработчик и я работал на какой-то технологии два года, то есть, да, что-то на ней умею писать, но это далеко не означает, что я ее знаю. Есть такая штука, как документация, которую обычно люди читают, только если у них проблема и только после того, как уже что-то написали, — мы же стараемся читать ее до того, как что-то пишем и подходить ответственно к процессу обучения.
Насколько распространена внутриотраслевая миграция, назовем это так, когда сотрудник внутри компании мигрирует из одной технологии или из одного отдела в другой?
Внутри отделов какой бывает. У нас бывают случаи, когда проект не всегда полностью попадает в один отдел, а находится между двумя, иногда между тремя отделами. Поэтому привязка к делу ярко выражена у всех, но у нас есть команда, которая межотдельная. Но при этом есть конкретный менеджер, который привязан к одному из двух отделов, который этим всем управляет.
Все разработчики у нас fullstack, то есть у них есть специализация по бэкенду и фронтенду, либо фреймворк, либо язык, к примеру это могут быть Ruby-PHP, JS, Python, какой-то из бэкенд-языков, какой-то из фронтенд-фреймворков: View, React. Тут скорее миграция с фронтенда на бэкенд может быть. Иногда люди изъявляют желание просто на чем-то сконцентрироваться, например: «Мне больше нравится бэкенд», — ну окей, хорошо, будешь писать бэкенд. Прямо миграция с языка на язык — но это опять же только интересующимся. И мы стараемся не делать прям кардинальных, то есть если человек писал на MN JS, можно дать ему что-то, что имеет в основе JavaScript или что-то похожее, чтобы порог вхождения был минимальный.
То есть у тебя 150 fullstack-разработчиков?
Ну да.
Разработчиков меньше ста, у нас же есть менеджеры, руководители отделов, отдел тестирования, отдел продаж, — разработчиков, наверное, порядка 80–90.
Я могу я могу объяснить, почему они fullstack: потому что основой технологии является JavaScript, он имеет определенный порог вхождения, и можно писать и фронтенд и бэкенд на нем. Понятное дело, что это совсем-совсем разное, и много дополнительных знаний и там и там, но если выстроить правильно процесс обучения (программу тренировок), то можно научиться без проблем. И когда говорят, что не существует senior-fullstack-разработчиков, то это не так. Senior-разработчик — это такой евангелист, если ему интересно — конечно, он выучится, просто иногда бывает, что люди останавливаются по причине того, что «я чему-то научился, и зачем мне что-то делать дополнительно, если я и так умею, мне на работу в другую компанию», то у нас немного другое. Всегда приходят новые технологии, мы работаем в такой индустрии, где каждые 3–6 месяцев может что-то обновиться, а с учетом наших зарубежных клиентов, которые иногда сами диктуют, на чем нам писать, не остается особого выбора, кроме как учиться, учиться и еще раз учиться.
На самом деле очень интересный взгляд, потому что совсем недавно Олег Чулаков писал про то, что fullstack — это человек, которого нельзя ставить в проект, потому что у него будет проседать или одно, или другое, но я бы взял его понаблюдать за тем, как идет проект, потому что он знает обе стороны.
Да можно ставить. Программирование на самом деле немного отличается от любых других навыков. Что мы делаем? Изучаем, отрабатываем, применяем. Если мы что-то из этого пропустили, это в любой сфере будет фейл, необязательно в программировании. Если ты не читал документацию, тогда тебе будет трудновато на проекте, но если ты там научился на гитаре играть три блатных аккорда, то в консерваторию лучше не ходить выступать.
То есть человек за полгода учебы (4 месяца школа и сколько-то месяцев стажировки) превращается из условного ученика в junior-fullstack?
Нет, он не превращается в junior-fullstack, в этом-то все и дело. Он становится на первую стадию Junior, чтобы он превратился в junior-fullstack, должен пройти еще год, и он должен сдать все экзамены, а экзаменов там определенное количество (больше 10). Нет, конечно, он не станет сразу junior, тут даже иллюзий питать не нужно.
Как вы их называете — «Junior-минус»?
Нет, мы их называем «окончил стажировку». У нас нет такой прямо таблицы, которую мы массово всем показываем — «вот, у тебя статус такой, у тебя статус такой», но в «Матрица компетенций», которая есть на нашем внутреннем сайте, у них нет понятия «их статус», там есть понятие «карточка, которую тебе нужно сдать», — фактически это экзамен, который тебе нужно сдать. Первая называется «Подтвердить, что ты окончил стажировку», и сдача ее занимает месяца два. То есть не «окончил», а следующая задача после того, как ты окончил стажировку.
Я хотел написать пост-релиз, не хотите пошарить эту карточку в паблик?
Можно пошарить. Я могу рассказать на примере — к примеру, JavaScript что включает карточка Junior. Junior мало того что разбирается в документации, хорошо знает framework, он должен понимать, какие есть проблемы framework, какие нетривиальные задачи могут у него решаться. К примеру, если мы берем вот React JS (раньше была очень большая проблема с серверным рендерингов до того, как придумали коробочные решения), наш junior должен уметь это сделать, чтобы сказать, что «я junior в JavaScript». Если «я что-то там знаю, я где что-то прочитал (я где-то видел, по-моему, на Habr. com, что junior — то чуть ли не школьник), я прочитал там слово JavaScript, на «Википедии» полазил и зашел в LearnJavaScript зашел полистал — все, я junior, я могу "Hello, World писать"» — нет, конечно, это не так. Много нужно учить.
Касаемо шаринга материалов в «Матрице компетенций»: Шаринг — нет, но если там обратится руководитель компании и или техлид, мы с радостью поделимся этим всем. Пишите в личные сообщения мне или Евгению.
Я продублирую это пост-релиз, я думаю, что напишут, думаю, что какое-то количество будет.
С радостью поделимся, созвонимся, расскажем, на какие грабли не стоит наступать при обучении кадров, потому что создание кадров — это общее дело. Нет смысла сидеть и ждать, что кто-то их выучит за вас, лучше учить самостоятельно и делать это качественно. Конечно, можно всю жизнь полагаться на хантинг, но глобальное это дольше, дороже и сложнее. Кто-то же должен воспитывать кадры.
При хантинге обычно выплата чуть выше рынка. Опять же приходят не самые лояльные кадры к вашей компании, да и вообще к стабильной работе в какой-то конкретной компании. Ну и плюс это трудно спрогнозировать. Можно, конечно, раздавать деньги за это (мы тоже так делали), но центр обучения просто прозрачнее и понятнее.
Ну конечно, вы выращиваете людей, которые к вам лояльны, и у вас есть некий прогнозируемый потоков этих людей.
Плюс ко всему это возврат обратной связи от руководителей отделов через год, через два, обратно по цепочке это все возвращается, и тем самым мы совершенствуем программу обучения. Это непрерывный процесс. У нас компания-заказчик фактически у центра обучения, и между ними идет постоянный обмен информацией. Как полноценный клиент выступает компания. Евгений сказал, что у нас 2 куратора — нет, у нас 3 куратора и руководитель центра обучения, и в некоторых случаях сдачи экзаменов прием ведет, в том числе, технический директор и техлиды.
Это очень круто на самом деле, прям большой полноценный центр обучения. Вот такой вопрос, наверное, не очень с этим связанный: насколько вы выросли за прошлый год?
Если говорить про штат, наверное, процентов на 30, примерная цифра.
А в обороте?
На 70%. Прошлый год был даже больше, чем 70%, мы говорим сейчас про период в первые пять месяцев 2020 года к пяти месяцам 2019 года.
Достаточно много, на самом деле. Буду очень рад послушать про это подробнее у нас в Краснодаре на конференции «Стратоконф», она пройдет с 6 по 8 августа, и мы придумали уникальный формат: 6 августа будет конференция и афтепати в Краснодаре, 7-го будет экскурсия по студиям Ростова-на-Дону и афтепати в Ростове, а 8-го, соответственно, в Таганроге.
Константин, с радостью принимаем твое приглашение и, соответственно, будем ждать тебя после этого в Таганроге. Спасибо, Кость.
Вам большое спасибо, сейчас мы посмотрим, есть ли у нас вопросы. У нас был вопрос про то, как организуется с точки зрения законодательства работа с зарубежными компаниями. У вас зарубежное юрлицо или это как-то по-другому устроено?
У нас российское юрлицо: вы просто заключаете договор между двумя юрлицами. Да, в зависимости от типа оплат, от типа проектная это разработка или непроектная разработка, вы подключаете квалифицированных юристов для формирования этих договоров, но обычно, если с той стороны клиент крайне крупный, даже если у вас много правок в договор, — они не пропустят. Поэтому если с той стороны у нас крупный клиент, то это договор почти всегда без изменений, «либо принимаешь, либо не работаем», если клиент среднего размера, то правки допустимы, и мы для этого активно используем юристов. С точки зрения получения денег, валютного контроля, здесь проблем никаких нет, об этом много информации, и любой банковский сотрудник отдела валютного контроля все расскажет про формы 20 200 и так далее. Там сложностей никаких нет — получаете деньги на транзитный счет, предоставляете в банк все документы и получаете выручку.
Спасибо, отлично! Сейчас посмотрим еще вопросы. Пожалуй, вопросы все-таки закончились. Спасибо вам большое за интервью, очень круто, очень полезно. Завтра соберу пост-релиз, и с таймкодами, на какой минуте прошло, можно переслушать. Соответственно, с ваш шар.
Договорились. Спасибо за приглашение, спасибо за хорошие вопросы. Не так часто получается ретранслировать наши знания вовне. Спасибо, что этим занимаешься, Константин!
Вам спасибо! До свидания!
Годный контент