Коворкинг в церкви и тестирование в баре: как я построил удаленную команду в SberDevices

В первые дни локдауна я создавал удаленную команду разработки умных ассистентов Салют в Сбере. Я справился благодаря паре лайфхаков, которые заставили вирус работать мне на пользу. В результате собрал лучших агентов со всего мира в топовую команду разработки. В статье рассказываю, как мне это удалось.

Привет! Я Антон Виноградов, основатель консалтингового агентства «План Б», в прошлом руководитель в SberDevices. Я помогаю бизнесу увеличивать прибыль с помощью передовых технологий и инструментов, которыми пользуются лучшие компании мира. Наших клиентов консультируют топовые специалисты из Яндекса, Сбера, Skillbox, Google, AliExpress и других гигантов IT-индустрии.

Когда я пришел в Сбер, грянул ковид, а банк решил запустить направление SberDevices, которое собиралось конкурировать с Алисой от Яндекса. Всем сотрудникам пришлось переезжать в онлайн. Но инфраструктуры и инструментов для удаленки не было. Представления о том, как должно работать новое подразделение, тоже.

Мне предстояло собрать команду разработки с нуля. Мы не знали, как строить работу в новых условиях, а спросить было не у кого. Это был вызов не только для меня, но и для всей индустрии. Я понимал, что в работе из дома много преимуществ: можно экономить на аренде офисов, увеличивать продуктивность сотрудников и нанимать людей из других городов или даже стран.

Оглядываясь назад, я записал пачку советов, которые помогли мне собрать удаленную команду в 100+ человек. Благодаря им я избежал хаоса в процессах и не сошел с ума.

Если у компании нет репутации на рынке или она сомнительна, привлечь людей с опытом и сильными хардами сложно. Например, о работе в Сбере всегда было много стереотипов: строгие начальники, нудные процессы. Поэтому при найме я решил сделать акцент на другом: сконцентрировался на своей репутации и репутации членов команды. Это важный ресурс для хантинга: кандидат с большей вероятностью пойдет работать в команду крутых ребят, которые в самом сердце бюрократии пытаются сделать мир лучше.

До ковида я много выступал на IT-конференциях, делился техническими достижениями и решениями в Альфа-Банке и Яндексе. Например, рассказывал об устройстве Станции с Алисой, писал статьи для профильных изданий. К моменту сбора команды SberDevices у меня появилась узнаваемость в IT-среде. В итоге мы решили нанимать людей не в Сбер, а в команду ребят, которые имеют имя в среде разработки, участвуют в open source проектах и жизни комьюнити.

Эйчары продавали достижения будущего руководителя и команды кандидатам, знакомили их с окружением и потенциалом. Это работало: все хотят попасть в крутую команду к опытному человеку.

Когда я собрал ядро команды, мы продвигали уже бренд SberDevices: участвовали в open source проектах, устраивали свои митапы и ходили на чужие. Интересно, что митапы SberDevices мы делали как бы настоящими: приезжали в офис и вещали на сцене, но перед пустым залом. В трансляции всё выглядело как обычно.

Забавно вышло с конференцией HolyJS. Запись для нее я делал из дома. Эфир давали через несколько недель после съемки. Поэтому к сессии вопросов в Zoom я старался надеть ту же одежду, что и на записи, чтобы всё выглядело бесшовно.

В будущем у нас появился отдел, который планировал конференции и другие мероприятия. Чтобы к тебе приходили лучшие, нужно постоянно работать над репутацией. Каким бы классным ты ни был, если об этом не рассказывать и не трубить из каждого угла, никто о тебе не узнает.

Удаленка дает больше возможностей при найме: можно искать людей не только в городе основного офиса. Но если часовые пояса слишком разнятся, возникает проблема: сотрудникам становится сложнее оперативно взаимодействовать. Если с одной из срочных задач случается что-то непредвиденное, то ответственный может оказаться спящим сотрудником. Поэтому важно уметь строить процессы асинхронно. Так, чтобы прямой зависимости людей друг от друга не было. Это отдельный навык и инструменты. А для срочных задач и эксцессов стоит иметь дежурную смену 24/7, когда ребята работают посменно.

При большом разбросе часовых поясов не все могут присутствовать на встречах — часть команды пропускает важные изменения или события. Поэтому все созвоны стоит записывать на видео, сохранять в почте/документации выжимки и фоллоуапы. Так любой сотрудник сможет быть в курсе произошедшего.

При формировании рабочих групп я старался набирать людей внутри близких часовых поясов, в итоге их получилось семь. Например, тех, у кого разница с Москвой плюс четыре, объединили в отдельную команду. В офисном режиме такая проблема отсутствует. Как и ее решение.

Важный нюанс в том, кто именно живет в других часовых поясах. Я рекомендую организовывать в такие группы ребят, которые делают работу следующим этапом, а не одновременно с остальными. Например, тестировщиков я подбирал в плюсовых к Москве. Они прозрачно приступали к выполнению задач на следующем этапе, который был результатом работы команды в более раннем часовом поясе. То же самое было с техническими писателями. Этот подход придумали в Toyota. Они первые смогли построить круглосуточную работу между офисами в разных странах.

Просто разбить команду на группы по часовым поясам недостаточно. Чтобы это было эффективно, нужны отстроенные цифровые процессы. Так можно работать асинхронно. Если ограничиться мессенджером, ничего не выйдет: в переписке важную информацию найдет только тот, кто знает, где искать.

С другой стороны, смещение в часовом поясе может дать свои плюсы. Например, если Москва начинает работать в 9 утра, а у вас уже 11–12, есть время на личные занятия: спорт, семью, хобби. Получится спокойно отвести детей в сад или школу и многое другое. То же самое наоборот: вы можете раньше пойти на прогулку с собакой или в ресторан — поесть устриц с просекко.

Вы собеседуете сильного кандидата: идеальное резюме, впечатляющие харды, релевантный опыт. Но в ходе разговора понимаете: ваши ценности отличаются, а коннекта не происходит. Взять такого человека можно, но рано или поздно это выстрелит. Здесь многие скажут, что это плохо и надо уметь работать вместе, какими мы бы разными вы ни были. И да и нет. С одной стороны, я потенциально теряю сильных кандидатов, но с другой, я получаю ультрасплоченную команду, пусть и ценой сотен интервью.

Чтобы понять, сойдетесь вы с человеком или нет, можно использовать ментальный тест. Если вы чувствуете, что вряд ли пропустили бы с кандидатом пару стаканчиков в приятном заведении, лучше не брать его в команду. Вероятно, вы по-разному смотрите на мир и не сходитесь в важных ценностях.

На собеседованиях на этапе тимфита я придавал значение тому, нравится мне кандидат как человек или нет. В итоге удалось собрать команду, которая работает и живет на одной волне. Это дало преимущества:

Удаленка часто требует перестройки и самодисциплины. Например, некоторые люди не могут работать дома. Им нужно волевое усилие, чтобы не залипнуть в сериал или не отвлечься на кота. А еще в квартире бывает шумно из-за детей или соседей, сконцентрироваться не получается.

В западных компаниях удаленку практиковали и до локдауна. В России такое встречалось реже, но в Яндексе этот опыт был. К слову, оттуда я его и почерпнул. Еще было много международных компаний с офисами в разных странах, которые только так и работали многие годы. В некоторых организациях всё изначально затачивалось под работу вне офиса. Например, в GitLab и 37signals. Меня тут умиляет ситуация, когда бизнес насильно вытаскивает людей из дома, но использует для работы инструменты компаний, у которых офиса никогда и не было.

Штат постепенно рос, а люди с опытом удаленной работы на рынке заканчивались. Как понять, что человек справится, если он никогда не работал из дома? Я ориентировался на два критерия:

У вас в команде есть разработчик, который делает кнопки для сайта или приложения. Здорово, если он понимает, как его кнопка приближает компанию к цели, — например, продать миллион мобильных телефонов. В противном случае он может думать, что работа бессмысленна.

Сотрудник должен знать цели компании, но другой вопрос в том, какие из них публичны. Необязательно рассказывать, сколько вам нужно заработать денег или сколько потратить. Объясните людям, к чему вы движетесь. Например, наша команда регулярно ходила на стратегические сессии, где вся компания формировала развитие SberDevices. Там ребята видели, как их действия влияют на ожидаемый результат.

Разработчик может сходить на стратегическую сессию, задать вопросы и узнать, что мобильные телефоны плохо покупают из-за неудобного и непонятного меню на сайте. А дальше ему расскажут: мы хотим переработать интерфейс в рамках конкретной цели — повышения продаж. Мы поделили ее на задачи, среди которых есть и твои. Одна из задач — удобная и красивая кнопка. Тогда у него в голове сложится пазл.

Лучше декомпозировать стратегические цели детально: каждый сотрудник должен понимать, какие конкретно действия от него нужны для достижения результата и в какой срок.

Вера в продукт чуть ли не один из немногих клеев, который держит удаленную команду вместе. У человека есть мотивация что-то делать, когда он представляет ощутимый результат. Например, не просто пишет код, а двигает человечество к прогрессу. Но рассказывать людям, что они делают что-то значимое, бессмысленно. Важно дать опыт использования продукта. Одно дело, когда ты просто слышал о Салюте. Другое — когда он записывает тебя к врачу или рассказывает о погоде.

Мы старались, чтобы сотрудники и их родственники пользовались нашими продуктами и видели их в действии. Для этого постоянно устраивали глобальные интеграции. Делали так, чтобы ребята из команды в реальной жизни могли оценить результаты своего труда. Невероятно сильно мотивирует ощущение технологических изменений в мире твоими руками.

Мы создали виртуального ассистента Салют и внедрили его в пятизвездочный отель СберБанка «Манжерок». Там ребята могли увидеть результат своей работы в реальном мире. С помощью голоса управлять освещением, шторами, климатом и теплым полом. А еще заказывать еду в номер, включать музыку и узнавать про услуги отеля.

Вау-эффект случается, когда ты просто заселился в отель, а у тебя в номере устройство, которое ты помогаешь создавать каждый день.

Иногда хочется отвлечься от работы и поговорить за жизнь. Например, вечером прогуляться с коллегой до остановки и поделиться планами на отпуск. В неформальной атмосфере можно узнать многие вещи, которыми сотрудники вряд ли поделились бы в онлайне. На удаленке этот опыт исчезает: повторить в онлайне невозможно.

Моя позиция: если у команды могло бы быть место для живых встреч, создайте его, а не заменяйте онлайном. В начале локдауна мы придумывали разные онлайн-мероприятия, где люди могли поговорить лишь не только о работе. Например, запускали телемосты со случайными собеседниками. Это виртуальная замена дороги к метро: подключаешься к комнате, где тебя ждет кто-нибудь из коллег. Если общались до этого, будет что обсудить. А если нет, лучше узнаете друг друга. Долго это не продержалось.

Еще пробовали онлайн-корпоративы. Просто болтали перед ноутами и выпивали кто что. Но в таком формате исчезают беседы в кулуарах. Вы либо все говорите обо всём, либо нет.

Понятно, что во время локдауна живые встречи мы организовывать не могли. Когда ситуация стабилизировалась, вместо офисов начали арендовать квартиры. В них ребята собирались по пять-семь человек и работали, как в коворкинге. Долгое время снимали помещение в московской церкви: платить за аренду батюшке — интересный опыт христианства.

Управление удаленной командой накладывает дополнительные обязательства. Чтобы было проще, я рекомендую использовать лучшие практики компаний. Например, у GitLab есть отличный курс про асинхронную работу на Coursera. Есть комьюнити Radically Remote и множество ресурсов про жизнь цифровых кочевников.

Если хотите читать больше лайфхаков о построении удаленной команды и узнать внутрянку российских корпораций, заходите в мой телеграм-канал. Там я рассуждаю о перспективах бизнеса и IT, делюсь опытом и экспертизой, которая пригодится как стартапам, так и крупным компаниям.

В комментариях рассказывайте, как вам тренд на выход в офис?