Дуализм доверия или нелогичное неделегирование

Давно хотела поразмышлять вслух о том, как важно эффективно работать с ТОПами, которые декларируют жажду изменений в компании но с таким трудом меняются сами. Этим текстом мечтаю призвать к конструктивной дискуссии всех, кому так или иначе приходилось участвовать в орг. изменениях.

Дисклеймер: автор не является профессиональным бизнес-консультантом, коучем или психологом, а лишь повествует о своих переживаниях, периодически встречающихся на довольно извилистом профессиональном пути.

Так уж сложилось, что сегодняшняя российская реальность производится компаниями, у руля которых стоят люди либо далекие от производства, потому что бизнес начинали и в основном продолжают в продажах (не секрет ведь, что в нашей стране производить несъедобный ширпотреб сейчас "не очень выгодно"), либо смутно понимающие рыночную экономику (да-да, это я про госсектор, в котором до сих пор затратная система ценообразования даже для продукции гражданского назначения). Но несмотря на это мы существуем не в вакуумном информационном пространстве и по сторонам так или иначе смотрят все. И есть стороны, в которых производят качественные продукты с минимальными потерями и даже с прибылью. Волей-неволей напрашивается критический вопрос: "А чем МЫ хуже НИХ?".

Мне очень везет и я регулярно встречаю руководителей первого уровня, которые вот прям честно хотят перемен. В f2f беседах - это супер замотивированные люди, понимающие, что их команды в целом способны на большее, просто им никто никогда не показывал "КАК?".

У себя в кабинете директор одного оборонного завода держал тогда (до начала СВО, естественно) книгу "Как работает Google" прямо на письменном столе с закладками. Понимаете? Не Toyota и даже не Пентагон ('побежала гуглить,есть ли такая книга'), а Google!!! И вел себя очень уверенно, когда мы прямо проговаривали первые наши выходы с инициацией команды на изменения и запуском пилотного проекта в новом формате. И да, мы прям предсказывали, какие могут быть возражения у директоров каждой функции, и вдумчиво их отрабатывали.

С другим предпринимателем широкого спектра, но в основном специализирующегося на B2C услугах, было потрачено несколько часов на разговоры про сонастройку команды и важность визуализации прекрасного будущего в голубом океане. Я серьёзно: всё, как пишут в книгах и вещают на конференциях про успешный бизнес-успех.

В общем, многие правда хотят как в книжках.

Но на то они и изменения, что надо меняться. И самое сложное - объяснить стейкхолдерам, что меняться придется не только их команде, но и им самим. И это, как по мне, самое сложное в работе change - менеджера. Мне лично всегда на ум приходят методики самые примитивные - чем-то похожие на подходы работы с детьми детсадовского возраста. Идеальный сценарий: мы искренне понимаем, что теперь надо так - презентуем новые правила в максимально вкусной обёртке команде - МИКРОМЕНЕДЖИМ реакции на новую действительность на пилотном проекте.

И знаете, из моего опыта пока самое первое, что вылезает у моих прекрасных ТОПов при попытках начать новую жизнь - их НЕДОВЕРИЕ к команде. Меня по-началу это ставило в ступор, если честно. Но встречала и продолжаю это встречать. На первом же околокритичном инциденте на проекте решение принимать функциональным лидерам либо не дают либо превентивно до инцидента не доводят, решая проверенными методами. В такие моменты как бы включается тот родитель, который дома объясняет ребенку, что он уже большой и может сам решить, как одеваться на улицу, но утром прямо перед выходом в школу безапелляционно выдает теплую куртку, шапку и вот этот шарф, потому что он подходит лучше всего. И кого же потом винить в несамостоятельности этого ребенка? Да когда оно будет, это потом. Зато сегодня не замерзнет.

А теперь вообще трэш-контент. Второй баг, который проявляется одновременно с первым - это ПОЧТИ СЛЕПОЕ ДОВЕРИЕ к интерпретации фактов командой. То есть с одной стороны мы не доверяем им в принятии решений, но с другой никак не проверяем интерпретируемые ими коренные причины проблем. "Зачем нам внедрять мониторинг, у нас работают профессионалы с 23-х летним стажем в производстве, они знают, как все работает". То есть у нас что-то не так и очевидно нужно меняться, но мы уверены, что правильно понимаем свои проблемы и отказываемся от другого угла зрения, потому что у нас опыт и свой путь.

С каждым подобным кейсом все больше размышляю об этом, казалось бы, противоречии в поведении образованных, опытных и замотивированных на улучшения взрослых людей и прихожу к выводу, что коренная причина у обоих явлений одна: страх ответственности за стратегические результаты. То есть вот прямо сейчас приму это решение, потому что так привык и цена решения все-таки дороговата. Мне же суть проблемы доложил лояльный руководитель функции, который так много лет провел в компании и уж точно желает ей процветания. А когда наступает срок признавать весьма скромные, но стабильные результаты, гораздо комфортнее прибегнуть к старому-доброму "исторически сложилось", "у нас специфика...", "...и мильОн ограничений".

Закончить хочу пожеланием к каждому дочитавшему: желаю нам с вами бизнесов, преодолевающих бури современности и создающих отличные продукты без лишних нелогичных страхов.