Как на самом деле выходить из операционки

Привет! Я Антон Смирнов — сооснователь HiConversion, руководил AI-продуктами в Cloud.ru c оборотом от 5 млрд рублей в год. Подробнее обо мне писали РБК, Ведомости и Rusbase.

15 лет разбираюсь вместе с собственниками, как системно развивать их бизнес от идеи до выхода на международный рынок. Занимаюсь этим в своём образовательном проекте SmirnovTech.

В этой статье делюсь своим опытом: сделал инструкцию по спокойному выходу из операционки.

Говорят, что выйти из операционки — это круто и мечта многих собственников. Но часто несвоевременный выход из операционки может вас обанкротить. Например, вы не знали, что работаете в минус, делегировали задачи команде, и бизнес в итоге приносит одни убытки.

Чтобы не навредить, важно понять, а когда вообще стоит выходить из операционки без вреда для бизнеса. В этом мне помогает методичка.

👉Как понять, когда стоит выходить из операционки

Работайте с документом по инструкции, и в конце будет вердикт: стоит ли вам делегировать задачу команде или нет.

Я делаю это с помощью 3 инструментов: юнит-экономики, подушки безопасности и P&L.

Юнит-экономика. Часто, когда я работаю с клиентской базой клиентов, вижу, что 60−70% клиентов приносят убытки либо выручку около нуля. То есть каждый такой клиент приносит столько денег, сколько не покрывают затраты на то, чтобы его привлечь, удержать, развить, отгрузить ему ценность. Это ещё называется отрицательной юнит-экономикой — когда доходы с клиента меньше, чем расходы на него.

Если не просчитать юнит-экономику и не убедиться, с каких сегментов клиентов вы зарабатываете, а с каких уходите в минус, есть риск, что ваша команда будет работать в убыток.

Подушка безопасности. Представим, вы передали бизнес топ-менеджменту. Очевидно, что они будут ошибаться. Очевидно, что им нужно учиться, чтобы стать самостоятельными. А без ошибок это сделать невозможно.

На такой переходный период я советую заложить подушку безопасности на 3–6 месяцев. Иначе собственнику придётся постоянно перекрывать кассовые разрывы и регулярно возвращаться в операционку.

P&L. Планируйте расходы и доходы на каждый месяц с учётом сезонности, проектов, масштабирования и спадов. Затем назначайте ответственных, которые будут сокращать разрыв между планом и фактом и держать руку на пульсе.

Я делаю это с помощью 2 инструментов: декомпозиции и дашборда.

Декомпозиция. Проведите эксперимент. Если вы подойдёте к своим сотрудникам и спросите, какая цель у компании на этот год, как много из них ответят точно? Если большинство ответят верно, значит, всё отлично. Но зачастую больше половины коллег не могут чётко ответить на этот вопрос.

Если это так, то вы рискуете прийти в ситуацию, как в басне Крылова «Лебедь, рак и щука». Чтобы этого не возникало, советую перед всей командой защитить цель и объяснить, почему это критически важно для бизнеса. Только потом вы сможете зафиксировать эту цель в KPI и мотивациях сотрудников.

Когда команда знает цель, уверен, она сможет внутри себя сама договориться без включения собственника в мелкие задачи.

Кстати, о том, как формулировать бизнес-цель, я поделился в своём телеграм-канале. В нём я рассказываю про инструменты, которые помогают собственникам и основателям проводить свой бизнес от идеи до международных продаж.

Допустим, вы проговорили цель. Какова вероятность того, что она будет достигнута? Я помню одного клиента — он мне рассказывал, что у него не выполняется план продаж, хотя прошло уже 5 месяцев. Я говорю: «А что вы сделали на конец пятого месяца, чтобы цель всё-таки достигнуть?».

Он говорит, что начал хотеть больше достигнуть цели. Это, конечно, тоже путь, но не всегда эффективный.

Важно чётко знать, сколько лидов вы должны сделать, с какими конверсиями, сколько будет продаж, повторных продаж, с каким средним чеком и маржинальностью.

Я считаю, что пока вы не декомпозируете вашу цель на важные составляющие, вы не поймёте, как этой целью управлять.

И у каждой из этих метрик должна появиться своя фамилия. Тогда, когда вам станет понятно и всем, кто за какую метрику отвечает. Уверен, что после этого вас станут реже отвлекать, потому что сейчас спрашивают результат не с вас, а с того, кто отвечает за эту метрику.

Дашборд. А дальше наступает самое интересное: не упустить темпы движения к цели. Часто бывает так, что цели мы сформулировали и декомпозировали, но, к сожалению, оставили это всё команде и ушли. Прошло полгода, и оказалось, что из 120 миллионов рублей плана выполнили только 30.

Как этого не допустить? Используйте дашборд со всеми метриками, ответственными за них и план-фактом на каждые неделю и месяц. Достаточно хотя бы раз в неделю смотреть в дашборд: если вдруг какая-то метрика медленно растёт, ставить задачу ответственному и ждать от него вариантов решения проблемы.

Если хотите для своего бизнеса подобный документ, оставляйте заявку на моём сайте. Встретимся и за полчаса решим этот вопрос. Это бесплатно.

Я делаю это с помощью 3 инструментов: оргструктуры, KPI, мотивации от KPI, подбора топов.

Оргструктура. Каждому собственнику хочется, чтобы его бизнес работал как конвейер. И чтобы его построить, я обычно стараюсь сначала описать всё на бумаге — создать оргструктуру. Это не документ со списком имён и кто за что отвечает.

Это описание функции, результата и KPI каждого сотрудника. Например, Иван Иванов, начальник цеха, делает шестерёнки по таким-то стандартам, отвечает за выпуск в месяц 1000 деталей.

Конвейер состоит из 3 частей: Change, Run и Штаб. Когда мы в бизнесе разрабатываем продукты — эту часть я называю Change. После него идёт Run — когда мы производим и продаём товар или услугу. Штаб — по сути, это поддержка нашего производства: юристы, бухгалтеры, отдел персонала и т. д.

Эти три части состоят из 13 функций. Вот как они выглядят.

У каждой из этих функций есть чёткий результат работы и KPI. Почему это важно для выхода из операционки? Потому что, когда описаны функции и роли, то заметно снижается количество ошибок, дублирований, недопониманий и, самое главное, вашего отвлечения на мелкие задачи.

Например, маркетолог будет заниматься только привлечением лидов и не станет лезть в скрипты отдела продаж. Маркетолог приносит в отдел продаж людей, которые готовы к покупке, ничем другим он не занимается.

KPI. Но конвейер может работать неэффективно: давать брак, выдавать недостаточное количество продукции и так далее. Чтобы этого не допустить, я задаю стандарты. У меня их три: результативность, эффективность и качество. И уже по ним я измеряю работу и качество работы каждой функции. Например, функция маркетинга. У неё результативность — это количество целевых лидов.

Эффективность — это насколько хорошо те деньги, которые мы дали маркетингу, превращаются в доход.

Качество — конверсия в продажу.

Вот представьте, что по такому принципу мы описываем все 13 функций, они минимум превращаются в 39 KPI. Компания становится прозрачной и управляемой, как на ладони.

А ещё эти KPI убирают из компании сотрудников, которые не готовы работать по этим стандартам. То есть потихонечку она вымывает неэффективных людей, оставляя эффективных.

Мотивация от KPI. Вам знакома ситуация, когда вы входите в помещение, где сидят сотрудники, они начинают очень активно работать, а когда вы выходите из помещения, как вам кажется, эта эффективность остаётся или всё-таки снижается?

Чтобы сотрудники работали эффективно и их не приходилось постоянно ускорять, я использую в своей работе мотивацию от KPI. При ней у сотрудников 40% зарплаты зависит от выполнения ключевых метрик по эффективности, результативности и качеству.

В итоге люди начинают постоянно следить за своими KPI, даже когда вы не в той самой комнате, даже когда вы спите или занимаетесь другими задачами.

Подбор топов. Чтобы не переживать за бизнес, нужны нормальные топы. Подробнее про это я рассказываю в видео про признаки крутого топа. Вы узнаете, как понять, какой топ вам нужен и как его найти.

👉 Всего одна вещь выдаёт слабого руководителя

Выйти из операционки помогает SmirnovTech

Вместе с собственником мы развиваем его компанию от идеи до выхода на международный рынок. Находим узкие горлышки, подбираем решение и внедряем его.

👉 Проконсультироваться

👉 Смотреть кейсы

Несвоевременный выход собственника может привести к убыткам. Прежде чем делегировать задачи, важно провести анализ и оценить готовность бизнеса.

Вместе с собственником мы развиваем его компанию от идеи до выхода на международный рынок. Находим узкие горлышки, подбираем решение и внедряем его.

👉 Проконсультироваться

👉 Смотреть кейсы