Стратсессия — это не "собраться и поболтать". И это не план. Так что же такое стратсессии и как их проводить? Рекомендации от основателя школы ИКРА

Собрала статью из вебинара Василия Лебедева — основателя школы инноваций и креативного мышления ИКРА. Попробуем разобраться, когда и для чего нужны стратсессии, как ставить для них задачи.

Привет, меня зовут Женя Комова, я руководитель отдела маркетинга Школы ИКРА, автор Telegram-канала «Женя, пили контент». Мы с командой ИКРЫ учим команды выполнять задачи любой сложности с помощью инструментов креативного и стратегического мышления. Проводим стратсесии и хакатоны для компаний.

Получился довольно объемный гайд, поэтому вот навигация по содержанию для удобства:

Про сессии внутри компании: зачем и когда нужны

Какие стратегические сессии бывают:

По типу стратегии
По цели
По формату
По периодичности
По длительности
По количеству участников
По составу (уровню) участников
По подходу в обсуждении
По атмосфере обсуждения

Практика ИКРЫ: стратегический бутерброд

Вопрос/ответ

По большому счету, стратегические сессии — инструмент, с помощью которого мы заходим в стратегию компании. Это мероприятие, на котором вы визуализируете тем или иным способом переход из текущего состояния (as is) в будущее (to be): сейчас мы находимся здесь, а хотим находиться вот здесь.

Чаще всего стратегическую сессию проводят, чтобы осознать текущее и увидеть будущее состояние. Для этого можно использовать различные методики.

Но на практике всегда возникают нюансы, которые мешают собрать картинку будущего, понять план и принципы действий. Они могут касаться сложной групповой динамики, количества участников, времени проведения сессии, невозможности применять те или иные инструменты.

Потому практически невозможно встретить однотипные стратегические сессии.

Так или иначе, компании собирают свой набор подходов к их проведению с учётом ряда индивидуальных аспектов:

культуры компании;
часто появляющихся проблем;
привычных схем работы линейных сотрудников или топ-менеджеров;
особенностей поведения сотрудников в группах и т. д.

Соответственно, нельзя сделать однотипный продукт, который смогут применять все компании. Поэтому ИКРА предлагает использовать конструктор — «стратегический бутерброд» (о нем поговорим ниже).

Что ещё важно? Не стоит проводить сессию только потому, что это модно. Бесполезное мероприятие.

Стратсессия требует системного и осознанного подхода, понимания идеального конечного результата (ИКР) после сессии. К слову, ИКР — это первое, что следует запрашивать у заказчика (внешнего или внутреннего). Речь идёт не только о будущем состоянии компании, но и будущем состоянии непосредственно после проведенной сессии. Само понятие ИКР из ТРИЗ — Теории решения изобретательских задач. Оно позволяет понять не только конечный результат нашей работы, но и границы результата. То есть, что не будет результатом такой стратегической сессии.

Стратсессии бывают разные. В основе их классификации используется несколько групп параметров.

Чаще всего сессии проводятся в каком-то домене/функции компании. По опыту ИКРЫ чаще всего рассматриваются следующие шесть пунктов:

HR;
маркетинг;
продажи;
продукт;
финансы;
бизнес-стратегия.

Разумеется, стратсессии не ограничиваются этими доменами. По сути, их можно собирать и для отдела закупок, службы безопасности или IT-департамента.

Но именно в перечисленных доменах чаще всего нужны стратегические сессии, которые позволяют изменить вектор, стратегию компании. Особенно с учётом того, что меняется окружение, появляются новые «чёрные лебеди», необходимо перегруппироваться с продуктом или в целом миссией ведения бизнеса.

Отдельно выделяются не монотипизированные стратегические сессии, когда они сочетают в себе несколько доменов. Но зачастую попытка накинуть всё в одну кучу приводит к бардаку, поскольку инструментарий и терминология внутри каждого домена совершенно разные. При большом насыщении есть риск оказаться в ловушке Вавилона, когда участники не понимают язык друг друга. А для стратегической сессии это недопустимо.

Несмотря на то, что в идеальном варианте стратегическая цель настроена на создание картинки будущего, сама цель внутри стратсессии может иметь разные точки зрения:

Ретроспектива — оценить текущую ситуацию и действия, которые предпринимались, чтобы в ней оказаться. Часто такая стратсессия проводится на регулярной основе, чтобы оценивать предыдущие действия и корректировать стратегию.

Детализация — понять, какие выбрать инструменты и каналы, что транслировать аудитории. Как показывает практика, трудно проводить стратсессии, на которых можно и вширь рассмотреть разные аспекты деятельности компании, и вглубь копнуть. К тому же детализацию плана действий часто ставят в самый-самый конец сессии, когда все уже хотят разбежаться. Лучше организовать для этого отдельную сессию.
Риски — разработать стратегию по предотвращению рисков. Это проблемные стратсессии, цель которых на 90% не только посмотреть на текущую ситуацию или прошлое, а непосредственно в моменте проанализировать и устранить риски, нежелательные явления, ключевые проблемы («бутылочные горлышки»). Для этого отлично подходит методология Теория ограничения систем (ТОС).

Рыночное позиционирование — обновить бренд, продукт, ценностное предложение для сотрудника и позиционирование на рынке. Эта цель подразумевает большое количество анализа непосредственно на сессии, сравнение с конкурентами с точки зрения бренда, продукта, ценностного предложения.

Синхронизация разных стратегий — повысить эффективность работы в команде/между отделами, согласовать их планы между собой. Если вы проводите стратсессии внутри разных функциональных доменов, стратегии могут отличаться. Соответственно нужна отдельная сессия, чтобы отделы посмотрели на цели других и сопрягли их между собой, чтобы изобразить в результате целостную картину будущего.
Разработка — разработать стратегию для компании/отдела на год(ы). Здесь идет больше фокус на то, чтобы описать будущее бизнеса. При этом времени на детализацию действий, долгую оценку ретроспективы или рисков обычно не остается.

Исправление — улучшить бизнес-процессы, понять, что работает не так и внести изменения. В данном случае требуется так называемая операционная стратегическая сессия. Часто она делается с фокусом на конкретные бизнес-процессы (они могут проектироваться непосредственно на сессии).

Здесь также часто задействуют непосредственного покупателя продукта — темой стратсессии становится Customer Experience с исправлением покупательского опыта. Из всех видов, это, наверное, наиболее скрупулезная и операционная стратсессия.

Онлайн — зачастую такие сессии эффективнее по сравнению с офлайн мероприятиями (несмотря на противоположное общее мнение). Во многом все зависит от методологии, а не местонахождения людей в одном помещении. При условии правильно спроектированной программы с фреймворками и досками, делением по комнатам, динамикой, с нужным количеством фасилитаторов результат будет примерно такой же.
Очно в офисе — популярный рабочий вариант не хуже онлайн версии. При этом мы в ИКРЕ открыли для себя диджитал формат — несмотря на нахождение в офисе, мы используем по максимуму разные цифровые инструменты (доска Miro, голосовалки), помогающие быстрее прийти к результатам. Например, Miro позволяет отказаться от стикеров, чтобы не вчитываться в них, пытаясь понять, что там написано.
Очно на выезде — позволяют добиться высокой концентрации и фокусировки. Но важно не путать выездную стратсессию с выездным корпоративом, поскольку одно из любимых упражнений на выезде — поставить всем шампанское перед началом сессии. Чаще всего это совсем не помогает провести эффективное мероприятие.
Гибрид — наихудший вариант, поскольку теряется связь между участниками. Те, кто находятся в офлайне, всегда будут шушукаться и что-то обсуждать. Соответственно появятся какие-то контексты, которые люди в онлайне не видят.

Регулярные (дискретные).
Разовые.

Стратегией нужно заниматься регулярно, а не раз в десять лет. Планируя свою ближайшую сессию, возможно, эффективнее будет создать целый цикл на несколько месяцев (например, раз в месяц по несколько часов), чем пытаться все уместить в два дня. Это позволит быть более вовлечённым в стратегию компании. Дискретность особенно важна для стратсессий типа ретроспектива, синхронизация.

Короткие (полдня);
Длинные (несколько дней).

Выбор между ними во многом определяет подготовленность команды к такого рода активностям. Если запустить 9-часовую сессию для неподготовленной команды, эффективное время работы будет часа четыре из девяти. Лучше разбивать такие сессии на несколько подсессий. Тем более, что пожив хотя бы день с какими-то мыслями, будет легче в следующий раз что-то исправить, посмотреть на ситуацию под другим углом.

Малые группы (от 3 до 12 участников).
Большие группы (от 12 до 50 участников).

Важный параметр, поскольку он влияет на два момента:

насколько быстро получится пройти по таймингу;
насколько сложится хорошая групповая динамика на этапе генерации и фильтрации идей.

Управление в больших и малых группах тоже отличается подходящим куратором, наличием фасилитаторов, упражнений по созданию атмосферы (айсбрейкеры, генеративные упражнения). В группе на три человека часто бывает сложно добиться большого количества решений.

Линейные сотрудники.
Топ-менеджеры. Здесь есть значимый момент для кураторов, проводящих стратсессии. В ИКРЕ с топ-менеджерами чаще практикуется фри-флоу, когда всё идёт не по какому-то жёсткому плану, а по ходу сессии меняются фреймворки и программа выстраивается под запросы руководителей.
Кросс-функциональные команды. Здесь опять стоит вспомнить про ловушку Вавилона. Задача куратора — созиспользовать давать такие терминологию и глоссарий, которые будут понятны всем участникам команды.
Внешние участники. Это, например, пользователи вашего продукта, которые помогут взглянуть на работу компании с другой стороны.

Адресный — фокус на конкретном аспекте (глубокая стратсессия). Например, на маркетинговой стратегии с акцентом на воронке продаж, которая должна получиться на выходе. Вы копаете вглубь и выстраиваете методологию вокруг одного результата.
Комплексный — обсуждение нескольких тем/областей с попыткой их связать (широкая стратсессия). В этом случае единого результата чаще не бывает.

Этот пункт помогает в том числе задать границы: что мы не делаем на стратсессии. В зависимости от того, в каком

контексте вы её запускаете, атмосфера может быть:

Формальная (серьёзная) — подразумевает какой-то регламент, модерацию выступлений и т. д. Например, такая атмосфера подойдёт для камерной сессии с топ-менеджментом по вопросу «как не ликвидировать сейчас вашу компанию».
Неформальная (свободная) — чаще всего характерна для выездных сессий, особенно когда они запускаются внутри какого-то события на несколько дней и имеют разогревающий характер.

Для этого в арсенале ИКРЫ есть такой занимательный фреймворк — «стратегический бутерброд». Он помогает продвинуться в понимании того, какая конкретно у вас стратегическая сессия: обозначить ключевые вехи.

«Стратегический бутерброд» требует довольно большого количества «ингредиентов», но зато позволяет правильно забрифоваться на работу. Сами ингредиенты мы уже рассмотрели в предыдущем разделе статьи — это те самые группы параметров для классификации стратсессий.

Выбирая в каждой варианты под свою задачу и перенося их на свой бутерброд, вы соберёте то, что хотите увидеть на своем мероприятии.

Напоследок ещё немного рекомендаций от Василия Лебедева по проведению стратегических сессий в формате вопрос/ответ.

С чего начать, если команда вообще ни разу не проводила стратсессию?

Самое первое и самое главное — понять ИКР после стратегической сессии. Можно попробовать сформулировать его вместе с заказчиком и ответить на вопрос: «что должно измениться после того, как сотрудники компании соберутся вместе на мероприятие и что-то сделают?». Речь идёт о том, чтобы увидеть цели компании, понять, куда она будет двигаться и что для этого надо делать.

Как выбрать домен/тип стратегии, когда планируется большая сессия в конце года?

В целом это будет домен «бизнес-стратегия» для понимания ключевых вех, видения на следующий год. Но вместо того, чтобы составлять большой календарный план с описанием возможных действий всех отделов, лучше уделить внимание принципам планирования на следующий год, синхронизировать вместе с командами цели и принципы. А сам акт планирования и последовательность действий можно дать участникам в виде домашнего задания.

Каким должен быть фасилитатор? Жёстко отсекать вопросы вне регламента сессии или давать возможность творческого порыва?

У ведущего может быть две роли: модератор или фасилитатор. Первая подразумевает управление группой в диктаторском режиме, в котором ведущий говорит, что делать и все это делают. Чаще всего этот тип подходит для больших групп 40-50 человек, где нужно идти в каком-то регламенте (круглые столы, панельные дискуссии и пр.). Шанса на гибкие движения нет.

Фасилитатор же осуществляет мягкое управление самими участниками. Он чаще задает вопросы, чем даёт ответы, много занимается групповой динамикой, а не только содержательными аспектами.

Про роль фасилитатора хорошо написано в книге Сэма Кейнера «Руководство фасилитатора». В ней описано много приемов, показывающих, как изнутри направлять группу. Или в этой статье «Как фасилитировать встречи».

Кроме того, есть несколько инструментов, которые помогут двигаться к целям стратсессии, а не «тонуть» в болях и сопереживаниях её участников:

Предварительные разогревочные опросы перед проведением стратсессий с большим количеством участников. На них они могут поделиться своими болями, мотивами. Таким образом, можно считать динамику группы и с помощью искусственного интеллекта кластеризовать реальные проблемы, которые озвучивали. Результаты опросов можно использовать по-разному. Например, вынести за пределы сессии то, что могут сделать в частном порядке отдельные группы сотрудников. Также можно переформатировать сессию: убрать какие-то темы, собрать кластеры уже известных болей и проблем, чтобы фокусно над ними работать на стратсессии.
Глубинные интервью для сессий с топ-менеджерами по болям компании и оценке рисков. Они позволяют увидеть с разной перспективы анонимно для всех участников реальные подводные камни, которые будут ждать вас на страсессии.
Дерево текущей реальности из Теории ограничений систем, чтобы заранее собрать боли сотрудников и упаковать их в причинно-следственные связи. На основе этого дерева можно выделить ключевые проблемы, над которыми будете работать. Практика показывает, что 90% указываемых проблем — это следствие, а работать на стратсессии надо над корнем проблемы. И визуализировав это дерево и продемонстрировав его, например, в начале стратсессии, можно классно задать вектор работы на ней.
Контрактование — обязательная часть начала любой стратегической сессии, когда все участники проговаривают, что сегодня делаем/не делаем, обсуждаем/не обсуждаем.

На что обращать внимание при выборе подрядчика для проведения стратсессии, поскольку разбег цен на работу сумасшедший?

Первое — понять, какая ценность будет доставлена тем или иным подрядчиком. Ведь важны не только ведущие. За каждой стратсессией стоит огромная команда, которая берёт на себя ответственность провести вас к какому-то результату:

ведущие — проводят само мероприятие;
фасилитаторы — управляют группами в момент практики;
проектный менеджер — забирает на себя все риски и организационные проблемы, предлагает наилучшие оргрешения.
методист — помогает разобраться в методологической оснастке для конкретно вашего домена и индустрии;
исследователи — проводят перед сессией опросы, исследования, результаты которых тоже ложатся в работу.

Также стоит узнать, по какой методике будет идти стратсессия. Чтобы она не превратилась в набор вопросов группе и продающих текстов от ведущего. Есть разные подходы: дизайн-мышление, ТРИЗ, ТОС, CRAFT, латеральное мышление, Jobs-to-be-done. Всё это методологии, которые приводят к разным результатам. Вот нужно посмотреть на эти моменты, и будет ясна стоимость.

Должен ли ведущий быть специалистом в нише или достаточно уметь организовать процесс?

Под нишей можно понимать как индустрию (например, девелопмент, ритейл), так и функцию (например, маркетинг). Практика показывает, что для ведущего важнее иметь практику в функции, чем в индустрии. Не так страшно взять ведущего, который уже занимался телекомом, если вы работаете в образовании или ритейле. Куда хуже, если вы проводите сессию про маркетинг, а ведущий ничего про это не знает.

Организовать процесс будет сложно, если не было какого-то функционального бэкграунда или если команда не смогла обеспечить комплементарную работу ведущих.

Хорошая практика в таком случае — это не ещё один ведущий, а ведущий и несколько фасилитаторов. Или два ведущих и фасилитатор. В такой ситуации ведущие могут иметь разную экспертность. Есть ещё один лайфхак от ИКРЫ для понимания внутренних особенностей компании — сделать одного из участников соведущим, вовлечь руководителя или заместителя в фасилитаторство.

Нужно ли готовить какие-то данные для участников (метрики, показатели за определённый период) и заранее рассылать их для ознакомления. Как это сделать в небольшой команде?

Мы в ИКРЕ любим делать предварительные онлайн-выступления, чтобы озвучить ключевые показатели бизнеса, зафиксировать главные цели. Это такая установочная сессия. Её цель — не обсуждение результатов, споры, а презентация итогов компании и фиксация значимых или непонятных моментов. Как минимум, чтобы каждый участник написал себе по три таких значимых для него вещи.

По сути, это фокусировка на следующий день. Как показывает практика, так можно избежать слишком сложного обсуждения в начале самой сессии. Например, когда выходит CEO или акционер и начинает что-то рассказывать, а для всех остальных это становится открытием, с которым они не понимают как работать. Вот с помощью установочных можно избежать таких моментов.