Хотел вложить 20 млн, вложил 40. Хотел прибыль, получил убытки. Как я строил производство и что понял?

Я пережил все стадии принятия: отрицание, торг, депрессию и вот теперь могу спокойно говорить о производстве. Ошибки стоили мне 15 миллионов убытков и 40 миллионов инвестиций, но самое ценное, что я вынес — это опыт.

Привет! Меня зовут Павел Крупин, я — предприниматель, основатель стритфуд сети VЛАVАШЕ (кто не знает, это концептуальный стритфуд с акцентом на качество, технологичность и стандарты), которая насчитывает более 100 точек по всей России и продолжает расти. Мы начинали с одной точки в 2019 году, а за последние 6 лет стали одной из лидирующих сетей шавермы в стране. Также у меня за плечами два построенных и работающих производства по курице и соусу для нужд компании.

Я прошел путь от открытия первой точки до масштабирования через франшизу, управляя десятками процессов одновременно: казалось бы, я видел все: рост, кризисы, взлеты, падения…

Но когда я решил запустить третье собственное производство для VЛАVАШЕ, я осознал, что масштабирование сети — это одно, а управление производством — совсем другая вселенная со своими законами, рисками и подводными камнями. Это был один из самых сложных, болезненных и дорогих уроков в моей предпринимательской жизни.

О чем эта статья? О том, как я вложил 40 миллионов рублей вместо 20, чуть не похоронил бизнес и почему, несмотря на все это, верю, что производство выстрелит. Если вы думаете о запуске своего производства или какого-либо другого масштабного бизнеса — читайте до конца. Возможно, эта история убережет вас от моих ошибок.

В 2024 году я понял: без производства никуда. Причины казались очевидными:

1. Проблемы с качеством продукции, поставляемые в разные именитые сети

В прошлом году у игроков рынка было очень много отравлений, ботулизм и многое другое — люди некачественно относятся к продукту, который производят. В связи с тем, что мы не могли изготавливать все сами, часть сырьевой продукции заказывали на разных СТМ-производствах. Но это всегда риск, так как я не могу контролировать каждый этап и процесс. А ответственность перед партнерами и гостями, репутация бренда — для меня на первом месте. Централизованное производство — это как один из способов минимизации рисков и обеспечение высокого качества продукции.

2. Тренд и деньги

Я видел тренд в кулинарии: все строили свои производства и я не хотел оставаться в стороне. Казалось, что это следующий логичный шаг для развития компании. Если у нас будет свое производство, мы не только обеспечим себя качественным продуктом, но и сможем продавать продукцию другим сетям, тестировать новые гипотезы, расширять ассортимент и увеличивать обороты. К тому же, свое производство = ниже себестоимость = выше маржа.

3. Серьезный шаг для капитализации компании

Когда у тебя есть внутреннее производство, которое оснащает все точки, стоимость компании растет в цене. Да и IPO само себя не построит (почему бы и ни да).

..и точен как швейцарские часы.. (спойлер: нет)

1. Построить производство, вложив 20 млн.

2. Выйти на окупаемость за 3-6 месяцев.

3. Далее выйти на прибыль и масштабироваться.

Реальность оказалась жестче.

Было два варианта: привлечь инвестора или всё сделать на свои. Так как я не понимал, через сколько производство выйдет в прибыль, я решил инвестировать сам. Изначально планировал вложить 20 миллионов. Но, как это бывает, захотелось улучшить оборудование, увеличить масштабы, там-сям, туда-сюда и вот тебе х2 — 40 миллионов.

Планировалось открыть производство в октябре-ноябре, но из-за проблем с арендой, стройкой и документами мы запустились только в середине декабря. К этому моменту уже накопились серьёзные убытки по аренде.

Когда запускают производство, сначала делают MVP (минимально жизнеспособный продукт), заключают контракты с сетями, договариваются об объёмах, а уже потом строят.

Я сделал наоборот. Сначала построил производство — а потом начал думать, что с ним делать: кому и как продавать продукцию. Ставка была на «VЛАVАШЕ», но этого оказалось недостаточно. VЛAVAШЕ — это 10% мощности. А кто купит остальные 90% продукции? Хороший вопрос, который я задал себе слишком поздно.

Первые тесты на своих точках прошли отлично. И потом мы решили в один день отгрузить продукцию на всю сеть разом.

Результат:

— Производственная команда не справилась.

— Логистика обрушилась.

— Не смогли обеспечить то качество продукции и скорость доставки, которая была у поставщиков.

Партнёры в шоке.

Мы месяц жили в аду. Пересобирали команду, оправдывались перед партнёрами, налаживали процессы. Мне казалось, что после 100 открытых точек и построенных производств по курице и соусу, я знаю как делать бизнес, но масштаб совершенно иной — это оказались другие процессы, люди, экономика и реальность.

Пришлось заново изучать и платить за свои ошибки.

В ходе работы стало ясно, что производство — это всегда деньги вперед.

Пример:

Ты произвел продукцию на 10 млн, продал ее в сеть, а деньги получишь, минимум, через 2-3 недели. А пока они идут, нужно снова закупать сырье, платить зарплаты и аренду. То есть, если ты торгуешь на 10 млн в месяц, у тебя в товаре зависает 5 млн. Я этого не просчитал. Пришлось продавать несколько собственных точек, чтобы держать оборотку.

Я набирал людей под уже запущенное производство.

А надо было сначала найти ключевого игрока — сильного менеджера с опытом. Да и вообще, если бы я перед запуском пообщался с 10-20 директорами производств, многое стало бы понятнее заранее.

Команда.

Когда стало совсем плохо, команда кухни «VЛАVАШЕ» (бренд-шеф, сетевые шефы и тп) переориентировалась на производство и вместе со мной стали это запускать. Все встали на разные цеха и начали работать руками. Вытащили производство за месяц.

Благодаря команде мы смогли:

— Наладить качество.

— Обучить новую команду.

— Выстроить нормальные процессы.

Теперь производство работает само.

Если бы я мог дать себе совет год назад, он был бы коротким: «Не лезь в производство». Но, если быть реалистом, я бы все равно в него полез. Только сделал бы это совсем по-другому:

✅ Сначала рынок, потом стены. MVP-продукт → договоренности с сетями → только потом запуск.

✅ Не экономить на ключевом человеке. Производство — это сложный процесс, нужен профессионал.

✅ Закладывать x2 по деньгам и срокам. Хотел 20 млн? Готовь 40. Выйти на окупаемость за 3-6 месяцев? Выходишь за 12+ месяцев.

✅ Понимать, что производство — это не часть старого бизнеса, а новый. Со своими правилами, деньгами и рисками.

✅ Партнериться. Если делаешь что-то большое, привлекай сильного партнёра. Нельзя играть на деньги оборотки.

Сейчас мы:

— Полностью производим продукцию для VЛАVАШЕ.

— Ведем переговоры со всеми сетями.

— Разрабатываем новые продукты.

Самое главное, что сейчас я понимаю, как из этого выйти. Мы научились делать качественный продукт, начинаем масштабироваться. И теперь это уже не просто «дорогая ошибка», а реальная возможность построить сильное, успешное производство. 2/3 пути пройдено.

Потому что, если уж мы смогли вытянуть бизнес, когда все было против нас, то теперь мы точно знаем, что делать.

Этот период стал для меня, наверное, самым сложным в бизнесе. Любое падение — это подготовка к новому взлету.

Несмотря на все ошибки, я не жалею. Да, влетел на миллионы, но теперь у нас:

1. Большое централизованное производство, не зависящее от поставщиков

2. Контроль качества на 100%.

3. Продукт, в котором уверен сам.

Подписывайтесь, буду дальше рассказывать, как обстоят дела и как я вывожу производство в плюс. А в своем телеграм-канале делюсь стритфуд и бизнес-лайф жизнью предпринимателя.

Буду рад комментариям: если у вас есть опыт запуска производства, расскажите, какие ошибки были у вас.