Мы расходимся: почему заканчиваются отношения с клиентами и как расстаться «красиво»

Существует огромное количество тренингов о том, как строить отношения с клиентами. Однако о грамотном разрыве отношений говорят мало.

Сегодня моя коллега Алина Тавлуева, директор клиентского сервиса INET Studio, раскроет возможные причины расставания с клиентами и «красные флаги». Расскажет о конфликт-менеджменте и способах избежать расставания или сделать его мягким для всех сторон.

Любой кризис в отношениях наступает не в один день. Он как копилка: монетки непонимания падают до того момента, пока не перестают помещаться. В этот момент ее пора разбивать.

Как правило, плохо заканчиваются профессиональные отношения, которые начались без проработанного «конфетно-букетного периода». Это время необходимо для обсуждения ключевых принципов сотрудничества: сроки, каналы коммуникации, критерии качества, распределение зон ответственности.

Эти аспекты могут быть частью юридической документации: она поможет при разрешении серьезных споров. А могут быть частью согласованных рабочих регламентов. Суть одна: необходимо договориться о большинстве деталей заранее, чтобы выстроить надежные отношения.

В этом поможет чек-лист для настройки работы на старте. У каждой компании он будет уникальным, исходя из специфики бизнеса. Однако можно рассмотреть универсальные блоки:

Например, можно согласовать такой формат: юристы общаются только в почте, мы находимся в копии. Все документы храним на онлайн-платформе и вносим правки только в режиме рецензирования. Оригиналами обмениваемся только при официальном согласовании документа с двух сторон в почте. Всю бухгалтерию ведем через ЭДО через ответ верных лиц, которые раз в месяц в почте дают статус о оплатах и документах.

Приведу пример: для оперативной связи используем Telegram, официальные документы и согласования проходят на почте. Проект ведем в онлайн-документе. Все материалы находятся на диске в папках. Тайминг ведем в онлайн-таблицах. Встречи назначаем в календаре и общаемся через Zoom. Клиент согласовывает полученные результаты работ не более двух рабочих дней. Если этот срок превышается, тайминг исполнителя сдвигается.

Особенно важным я считаю выбор каналов связи и платформ для ведения проекта. В моей практике было много кейсов, где недопонимания разрешались подбором комфортного для всех инструмента. Предложите партнеру удобные для вас методы, выслушайте встречные и согласуйте решение.

Если сотрудничество уже началось и времени нет — все настройки можно согласовать в процессе. Однако для этого важно, чтобы менеджер проекта держал в фокусе комплексное управление, не зацикливаясь на решении точечных задач. Потому что сначала сыпятся процессы, потом проекты — это закон падающей башни.

Что можно считать за тревожные симптомы того, что между вами и клиентом есть проблемы?

Недопонимания могут стать причиной конфликта, потому что это недоработки микроменеджмента. Они дают сигнал о том, что где-то вы не договорились. Организуйте встречу с партнером и вместе разберитесь: изучите папки, документы и требования. Вы еще не в конфликте, это хорошо.

Красные флаги отражают уже серьезное неудовлетворение сотрудничеством: официальные письма или звонки, на которых разбираются проблемные ситуации. Их еще можно исправить, но это уже стадия конфликта.

На этом этапе есть два пути развития: позитивный — ваши отношения улучшатся и укрепятся, и негативный — с этого момента будет запущен процесс разрыва.

Очень важна эскалация вопроса. Такие проблемы уже не могут решать рядовые сотрудники, должны приходить руководители подразделений, департаментов, директора. Это зона ответственности старших, они выступают гарантами решения проблемы. После начинается либо работа над ошибками и новый этап, либо постепенный разрыв отношений.

Первая стадия расставания — конфликт. Причина разрыва в профессиональных отношениях, как в дружеских и любовных — всегда двусторонняя.

В позитивном сценарии это та точка, в которой можно все обсудить, признать непонимание и выработать план по решению. Очень важно, что этого должны хотеть обе стороны. Однако инициатива исполнителя будет ведущей.

Он должен назначить встречу, выровнять тон коммуникации и объяснить необходимость разговора. Важно, чтобы обе стороны подготовили вопросы для обсуждения. Например, можно попросить партнера тезисно описать, что именно ему не нравится в работе или результате и по какой причине. Сделайте то же самое и внимательно выслушайте друг-друга. Главное в конфликте — не давать волю эмоциям, а управлять ими.

После спокойного обсуждения, важно, чтобы третье лицо — руководитель отдела или управляющий директор, выступил медиатором встречи: он сделает заключение и поставит сотрудничеству диагноз. Важно, чтобы с ним все согласились и договорились о следующих шагах. Необходимо описать четкий план с конкретными сроками по решению вопроса. Он должен быть составлен на основе ключевых тезисов конфликта.

Например, репортом такой встречи может быть такое письмо:

Очень важно, чтобы вы письменно зафиксировали проблему, решение, сроки, а также то, как это поможет прийти к разрешению конфликта. Можно сразу договориться и о санкциях, это укрепит намерения сторон и подчеркнет ответственность.

Такой документ или переписка должны быть завизированы и согласованы сторонами конфликта. Если есть ощущение, что согласования рядового сотрудника вам недостаточно, позовите руководителей. Потому что дальше начинается самый важный этап.

Либо вы выполняете каждую договоренность и доказываете свою надежность, либо вы сделали только видимость решения, после которого сотрудничество рано или поздно закончатся. Здесь решается, что будет дальше: надежное партнерство или расставание. В моей практике такие кризисы очень укрепляют отношения, но только в случае грамотного конфликт-менеджмента.

Есть и такой сценарий, когда на стадии конфликта вы понимаете, что попытки что-то исправить не спасут ситуацию. Такое бывает, когда команда осознает, что взялась за слишком сложный или масштабный проект.

Если понимаете, что это так — не пытайтесь спасти отношения нереалистичными обещаниями. Все может закончиться на минимальных издержках, признании ошибок и хорошем завершении сотрудничества.

Если же вы пошли в разрешение конфликта, то держите свое слово и не отходите от плана. Покажите своему партнеру, что вы можете исправить ситуацию. Если обещания будут нарушены — вы станете ненадежными, а значит потеряете авторитет и выйдете из партнерства в негативе.

Крайне редко отношения сохраняются после нарушенных обещаний, данных на стадии проработки конфликта. Дальнейшее развитие событий понесет ряд неприятностей.

Если так все же произошло, я призываю делать фокус на сохранении своей репутации и времени. Если у вас есть споры о финансовой части проекта при его досрочном завершении, не стремитесь получить хотя бы 20-30-40% за оказанные услуги. Определите для себя границу сумм, которые вы готовы потерять и не тратьте время на меньшее. Если можно не воевать — не воюйте.

Когда вопрос стоит о больших суммах, то вам нужен грамотный специалист — кризис-менеджер или бизнес-медиатор, который соберет ретроспективу проекта и сможет мягко разрешить ситуацию с покрытием оказанных услуг.

Кроме этого, расходиться по-хорошему помогает сильный договор. Рекомендую уйти от шаблонов и подумать о всех возможных рисках, которые могут произойти по причине недопониманий или в случае, если одна из сторон нарушает обязательства. Вы можете указать в договоре, как такие моменты будут разрешаться с юридической и финансовой стороны. Даже если работа начинается завтра, позаботьтесь о проработке потенциальных рисков в договоре с учетом всей специфики.

Еще одним методом для доброго окончания сотрудничества может стать предоплата в размере 20-30% от общей стоимости работ. Также рекомендую вносить этот пункт в договор, и заранее обсуждать с клиентом. Если у клиента нет возможности проводить предоплату, тогда проработайте пункт с обязательным платежом в 20-30% от общей стоимости работ в случае досрочного прекращения сотрудничества.

Также частью договора может быть проработанная с двух сторон система оценки качества работы. Она должна быть максимально осязаемой и объективной. По сути, это и есть детальное техническое задание: что, когда, как, в каком количестве необходимо сделать.

Не подойти друг другу — не страшно. Страшно причинить своей репутации вред нарушенными договоренностям. Конфликт — это столкновение интересов и ожиданий, а это в первую очередь повод к более глубокой работе и развитию отношений.

Коллеги, что думаете? Были ли у вас конфликты, которые привели к партнерству?

Кстати, подробнее о нас можно узнать на сайте.