Должен ли собственник или руководитель в компании соблюдать субординацию по отношению к своим подчиненным?

Приветствую, меня зовут Кувшинов Сергей Борисович, я являюсь основателем Группы Компаний ПЗ Гарант.

У меня есть 20-ти летний успешный практический опыт управления и развития компаний связанных с производственной деятельностью.

Я увлечен разработкой и внедрением эффективных инструментов создания, развития и управления бизнеса связанного с производством.

Увлечение переросло в новое дело, в отдельное направление, «Взаимодополняющее партнерство». Я и моя команда делимся опытом, принимаем участие в реализации мероприятий направленных на улучшение деятельности производственных компаний.

Предлагаем присоединятся к нашему движению и превратить себя из «Одного из» в «Первого из».

Представьте себе ситуацию: - Идет директор по предприятию и отдает приказ рабочему напрямую, минуя все непосредственное руководство этого работника.

Внимание! Как бы ни казалось странным, но непосредственный руководитель этого рабочего получит задание от своего рабочего. Переспросить, как правило, ни кто не решается, так как можно нарваться на неприятности. Рабочие, через какое то время, не будут воспринимать приказы непосредственного руководства. Все что планировалось на этом уровне разрушено. При этом общие задачи ни кто не снимал, спрос за выполнение плановых задач все равно остается на этом руководителе. Дальше в голове у этого непосредственного руководства начнется выгорание, т.к. все его достоинство было унижено и растоптано. Будет ли такой человек глубоко мотивирован? Возможно ли в такой организации добиться ритмичной работы?

Самое страшное, что такой собственник или руководитель не замечает за собой проблем с нарушением субординации, как правило, такие люди плохо воспринимают конструктивную критику в отношении своей работы.

Обычно такой стиль руководства причисляют к авторитарному стилю, но это не так.

Выделяют три основных стиля управления «авторитарный», «демократический» и либеральный», об них мы поговорим чуть позже.

Я бы охарактеризовал этот стиль управления как «Непродуктивный нарциссический».

«Нарциссами» называют людей с завышенной самооценкой. Как утверждают ученые, «нарциссизм» свойственен всем людям, а вот форма и степень проявления у всех разная.

Основными причинами появления в организации «нарциссического» стиля управления является внезапный успех и быстрый рост организации, в начале, руководителю приходится заниматься всем и быть экспертом в любых вопросах, далее это вырабатывается в привычку всех контролировать и ни кому не доверять.

Каждый лидер проходил стадию своей всезнайности и незаменимости, где ты пытаешься быть лидером во всех процессах организации. И в какой - то период ты в это веришь.

Признаки компании с управленческим стилем «Непродуктивный нарциссизм»:

1. «Текучка» кадров.

2. Отсутствие бизнес – процессов.

3. Отсутствие четко закрепленных функций.

4. Нарушение субординации со стороны руководства. Постановка задач и принятие отчетов «через голову» непосредственного руководства. Поощрение и наказание работников, без согласования с непосредственным руководством.

5. В приемной у руководителя большие очереди, т.к. делегировать полномочия, компетенции и выделить ресурсы для реализации поставленных задач он боится и хочет принимать все решения сам. Такому руководителю нравится, чтобы перед ним пресмыкались и клянчили, как будто это нужно лично просящему, а не организации, такой руководитель не закрывает потребность, а «проявляет милость».

6. Большая любовь к совещаниям по любому поводу. Одно совещание перетекает в другое. Некоторым сотрудникам попросту некогда работать, а так же выполнять поручения с этих совещаний, т.к. они с них не выходят. Как правило, на совещания приглашают большое количество народа, руководителей и подчиненных вместе. Все совещания пустые, в них не вырабатываются решения с экспертами по принципу «Мозгового штурма», в них блистает в своей неотразимости сам организатор.

7. Ни одного решения, в такой организации, самостоятельно принять ни кто не может.

При делегировании обязанностей в таких компаниях хотят, чтобы некий «волшебник» взял на себя решение всех неудобных вопросов. А ресурсы и полномочия ему при этом выделять не хотят, т.к. ему тоже не доверяют. Т.е. функция линейного руководства, в таких организациях, номинальная, с его мнением ни кто не считается.

8. Компанией управляют несколько собственников, без четкого функционального закрепления, и все разом пытаются реализовать свои амбиции на сотрудниках компании.

9. Обесценивание труда, чтоб сотрудник не сделал для компании, найдется повод чтобы его упрекнуть.

10. В такой компании обязательно имеются приспешники, их ценность в беспрекословной лояльности своему лидеру. Они считают своим долгом сделать невыносимой работу любому новому сотруднику.

11. Руководитель считает, что все не дотягивают до его уровня и приходится все делать самому.

12. Спасибо ни кто не говорит, хотя этот самый дешевый и эффективный способ мотивации персонала.

13. «Стоящий» персонал на долго не задерживается в такой компании, в ней остаются очень посредственные люди, но с крепкой психикой.

14. Осуществляется поиск виноватого, вместо поиска причин возникновения несоответствия и разработки мероприятий по недопущению аналогичных проблем.

15. Незаинтересованность персонала в росте и развитии компании.

16. Коммуникации между персоналом практически отсутствуют.

17. Происходит постоянное невыполнение задач и срыв сроков.

18. Снижение доходов организации за счет неэффективного управления (в частности, избыточный и неэффективный персонал из за «текучки» кадров) и вынужденной «заливкой проблем» деньгами.

Я думаю, что всем знакомы «токсичные» организации с подобным правлением. Прошу поделиться об этом в комментариях. Особенно интересно, если кто - то встречал случаи, когда организация справилась с подобными проблемами и каким образом?

Начать изменения всегда не просто, а начать изменения в самом себе куда более сложная задача.

Признание проблемы - это путь к излечению!

Решать проблемы лучше вместе с людьми, имеющими свой собственный опыт выхода из подобных ситуаций.

На мой взгляд, вопросы субординации давно регламентированы законодательством РФ, при этом на высоком качественном уровне. В частности вопросы субординации регламентированы в Уставе внутренней службы ВС РФ. Предлагаю ознакомиться с пунктами 33 и 44 данного документа. С точки зрения построения регулярного менеджмента в коммерческой организации это очень недооцененный документ.

В частности в Уставе говорится:

- Единоначалие является одним из основных принципов строительства Вооруженных Сил, руководства ими и взаимоотношений между военнослужащими. Единоначалие заключается в наделении командира (начальника) всей полнотой распорядительной власти по отношению к подчиненным и возложении на него персональной ответственности перед государством за все стороны жизни и деятельности воинской части, подразделения и каждого военнослужащего.

- Единоначалие выражается в праве командира (начальника), исходя из всесторонней оценки обстановки, единолично принимать решения, отдавать в установленном порядке соответствующие приказы и обеспечивать их выполнение.

- Командир (начальник) перед отдачей приказа обязан всесторонне оценить обстановку и предусмотреть меры по обеспечению его выполнения.

- Приказы отдаются в порядке подчиненности. При крайней необходимости старший начальник может отдать приказ подчиненному, минуя его непосредственного начальника. В таком случае он сообщает об этом непосредственному начальнику подчиненного.

Хочу обратить внимание, что нарушение субординации в отношение отдачи приказа подчиненному, минуя непосредственного руководителя, является исключением из правил и возможно в случаях крайней необходимости и требует от лица отдавшего такой приказ сообщить об этом исключительном случае непосредственному начальнику такого подчиненного.

Мне кажется, что «Непродуктивный нарциссический» стиль управления целесообразно, для начала, изменить на «Авторитарный».

«Авторитарный» стиль руководства характеризуется единоличной властью менеджера, который принимает решения, не советуясь с подчиненными, устанавливает «четкие правила», ожидает беспрекословного выполнения.

«Авторитарный» стиль руководства свойственна строгая иерархия, приказы, директивы, контроль, обязательное согласование этапов работы с начальством, ограниченная обратная связь.

«Авторитарный» стиль руководства применяется в случаях требующих быстрых решительных действий, в условиях кризиса, чрезвычайных ситуаций или когда подчиненные обладают низкой квалификацией, недостаточным опытом.

«Непродуктивный нарциссический» стиль управления изменить на «Демократический» или «Либеральный», без прохождения процедуры регламентации деятельности и выстраивания четкой иерархии, достаточно затруднительно.

«Демократический» или «Модерационный» стиль управления характеризуется вовлечением подчиненных в процесс принятия решений. Руководитель консультируется с командой – экспертами в определенных вопросах, собирает идеи, мнения, но окончательное решение принимает самостоятельно. Такой формат считается наиболее эффективным.

К инструментам «Демократического» стиля управления относятся обсуждения, совещания, делегирование полномочий, открытая обратная связь.

«Демократический» стиля управления применяется в ситуациях, когда требуется творческий подход, инновации, в организациях с высококвалифицированными опытными сотрудниками, в случаях, когда нужно учитывать разные точки зрения. В организациях в которых требуется управлять большим количеством проектов, том числе и вновь открывающихся.

«Либеральный» стиль управления предполагает минимальное вмешательство менеджера в работу подчиненных. Работник получает свободу и автономию в выполнении задач.

Правление осуществляется посредством делегирования, гибкого рабочего графика, минимального контроля, открытой коммуникации.

«Либеральный» стиль управления эффективен в высококвалифицированных небольших коллективах и в ситуациях, когда требуется гибкость и адаптивность. Например, в стартапах.

Руководитель в таких организациях должен быть суперпрофессионалом и жестким манипуляторщиком. По факту в таких коллективах существует только иллюзия свободы.

Ранее, в статье про партнерство, мною была описана эффективная схема для старта бизнеса «Два партнера», «авантюрист» и «созидатель».

Авантюрист – человек с врожденными качествами бизнесмена. У него, по сравнению с обычным человеком, практически отсутствуют чувства страха, жалости, совести. Он легко входит в контакт с другими людьми, генерирует невероятные идеи и коллаборации. У него есть дар, уже в начале дела, на стадии идеи, чувствовать себя как будто у него уже все получилось и он обладает тем, чего возжелал. Он не боится брать в долг и быть должным.

Созидатель – яркий представитель системного менеджмента. На начальном этапе созидатель вынужден «разгребать» за авантюристом. Фильтровать идеи, усиливать сильное, выстраивать системы и бизнес процессы.

Об этом инструменте можно прочитать в нашей статье пройдя по ссылке:

Так вот, практически все «Авантюристы» являются Нарциссистами.

Нарцисситы - это такой тип личности, представители которого независимы, и впечатлить их не просто. Они являются инноваторами, движимыми в бизнесе желанием власти и славы.

Нарцисситы хороши в вопросах развития компаний, новых направлений, а вот в рутинной операционной деятельности от них больше вреда чем пользы.

Во главе успешного бизнеса, с высокой долей вероятности, находится нарциссит, или принимал активное участие в его создании.

Занятие «Операционкой» ведет таких лидеров к саморазрушениию и причинению вреда компании.

Нарциссические лидеры часто говорят, что они хотят работать в команде, на практике это означает, что они хотят группу подпевал.

Опасность заключается в том, что нарциссизм может обернуться непродуктивным, когда из-за недостатка самопознания и сдерживающих якорей, нарциссисты превращаются в нереалистичных мечтателей. Они лелеют грандиозные планы и питают иллюзии, что только обстоятельства или враги мешают их успеху.

Независимо мыслящие сотрудники или партнеры уходят или вытесняются, соответственно вопросы перераспределения и делегирования функциональных обязанностей не могут быть решены, в связи с чем, остро стоит вопрос даже не о росте компании, а о ее дальнейшем существовании.

Нарциссистам очень сложно признавать свои проблемы, и им практически невозможно сделать это в одиночку, им нужна помощь из вне. Но из-за их крайней независимости и самозащиты к ним очень трудно приблизиться.

Нарциссисты должны сами признать, что им необходима помощь.

По моему мнению нарциссит это большой ребенок, его поведение свойственно детям дошкольного возраста, в их истеричном проявлении заполучить желаемую вещь, ни какие уговоры и здравый смысл в этот момент не смогут стать для них аргументом, они продолжат настаивать на своем.

Чтобы завоевать доверие Нарциссита рекомендуют продемонстрировать необычайно глубокое эмпатическое понимание и симпатию к его чувствам, то есть продемонстрировать соглашательскую позицию и в моменты когда он готов будет слушать аккуратно разъяснить те или иные принципы.

«Старик» Фрейд выделял три основных типа: чувственный, педантичный и нарциссический.

Он утверждал, что нарциссисты не хотят меняться – и пока они успешны, они не считают, что им это нужно. Они могут считать, что у операционных менеджеров есть проблемы и менять нужно их, но самим нарцисситам изменятся не надо, так как они и так идеальны.

Подводя итоги, соблюдение субординации в отношении к подчиненным это очень полезный инструмент, который необходимо брать на вооружение.

Это один из важных шагов, без которого не возможно перейти к к построению системной организации, распределению функциональных обязанностей и делегированию полномочий.

Обращайтесь в ГП «ПЗ Гарант» и мы поможем провести организационные изменения на приемлемых для вашей организации условиях и станем для вас партнером на аутсорсинге.

Надеюсь, что данная информация будет полезна.

Обсудить эту тему, задать вопросы на другие вызывающие интерес темы возможно в комментариях под данным постом, а также на моем телеграмм канале:

Я с Вами не прощаюсь, я говорю вам до свидания!

С вами был Сергей Борисович