Как оптимизировать ИТ-бюджет и не потерять позиции: опыт зарубежного телекома

Свежее исследование международной консалтинговой компании Arthur D. Little (март 2025) показывает, что телеком-операторы могут высвободить до 20% ИТ-бюджета — без потери качества и инноваций. Как добиться этого в условиях жесткой конкуренции и растущих расходов? Конкретные шаги, примеры и инструменты — в нашем обзоре.

Телеком-отрасль все время находится в технологической трансформации. Постоянный рост трафика, внедрение 5G, переход к облачным инфраструктурам и интеграция AI/ML делают ИТ не только драйвером телеком-бизнеса, но и одной из самых затратных статей бюджета. По данным Arthur D. Little, средние ИТ-расходы у операторов составляют 4,6% от выручки, а лучшие компании удерживают этот показатель на уровне 3%. Это значит, что даже в условиях жесткой конкуренции и необходимости инвестировать в цифровые инициативы есть реальный потенциал для оптимизации: системный аудит приложений, пересмотр лицензий, управление спросом и контрактами позволяют высвободить до 20% бюджета без потери качества и инноваций.

Arthur D. Little (ADL) — это одна из старейших и наиболее авторитетных международных компаний в сфере управленческого консалтинга. Компания была основана в 1886 году в Бостоне (США) Артуром Дихоном Литтлом, и считается первым в мире профессиональным консалтинговым агентством.

Почему растут ИТ-расходы в телеком-отрасли
⏵ 1. Рост спроса на данные и обновление сетей
⏵ 2. Cloudification — переход к облачным ИТ-инфраструктурам
⏵ 3. Конкурентное давление и регулирование
⏵ 4. Содержание и поддержка устаревших ИТ-систем
Рычаги быстрого снижения затрат: практические инструменты и примеры
⏵ 1. Рационализация портфеля приложений
⏵ 2. Оптимизация лицензирования
⏵ 3. Управление спросом и оркестрация ресурсов
⏵ 4. Пересмотр контрактов с персоналом
⏵ 5. Оптимизация управляемых услуг
⏵ 6. Оптимизация портфеля ИТ-проектов
Риски и как их минимизировать
Стратегия на перспективу: классификация ИТ-активностей
⏵ Критические активности
⏵ Современные активности
⏵ Рутинные задачи
Что говорит IT Service Management (ITSM)?
Риски и меры по их снижению
Итог: как добиться устойчивого эффекта

Ссылка на источник исследования

Исследование Gartner ↓ показывает, что в среднем телеком-компании тратят на ИТ около 4,6% от выручки, а лучшие игроки удерживают этот показатель на уровне 3%. Это значит, что даже в условиях высокой технологической конкуренции и необходимости инвестировать в 5G, облака и AI, есть примеры эффективного управления бюджетом и оптимизации затрат.

Как оптимизировать ИТ-бюджет и не потерять позиции: опыт зарубежного телекома

Для сравнения: годовая выручка МТС в 2024 году составила 703,7 млрд рублей. Эта цифра отражена в официальной отчетности компании и подтверждается отраслевыми аналитическими обзорами. Т.е. экономия в 1,6% на такой сумме — 11,25 млрд. рублей.

На эти средства можно, например, профинансировать масштабную программу импортозамещения, построить сотни новых базовых станций, внедрить отечественные ИТ-решения или запустить десятки цифровых сервисов. Даже небольшое снижение доли ИТ-расходов может высвободить значительные средства для компании масштаба МТС.

Вопрос оптимизации ИТ-бюджетов в России сегодня стоит как никогда остро. По оценкам CNews в 2025 году планируется сократить до 15–20% ИТ-персонала. Подобные решения объясняются не только экономической нестабильностью, но и необходимостью повысить эффективность, пересмотреть портфель проектов и адаптироваться к новым технологическим реалиям.

В такой ситуации опыт зарубежных коллег становится особенно полезен. Исследование Arthur D. Little (2025) показывает, что даже в условиях бурного технологического роста и давления на бюджеты ведущие телеком-компании мира добиваются эффективности, удерживая ИТ-расходы на уровне 3–4,6% от выручки. При этом 5–7% оправданы только для инвестиций в новые цифровые бизнесы, если они приносят реальный рост доходов.

Расходы на ИТ в телеком-отрасли продолжают расти, и причины этого тренда хорошо видны на фоне сравнения с другими секторами экономики и анализа ключевых драйверов затрат. Согласно исследованию, медианные ИТ-расходы в телекоме составляют уже 5% от выручки — это больше, чем в транспорте, страховании, строительстве и даже в среднем по кросс-отраслевым компаниям. По этому показателю телеком-операторы приближаются к лидерам цифровизации — банкам, финтеху и разработчикам ПО.

Экспоненциальный рост трафика, внедрение 5G и обновление оптоволоконных сетей требуют масштабных инвестиций. Операторы вынуждены расширять инфраструктуру, чтобы удовлетворять запросы на скорость и объем данных, что напрямую увеличивает операционные расходы и капитальные вложения.

Миграция устаревших систем в облако, постоянные платежи за облачные сервисы, внедрение новых инструментов и повышение квалификации персонала — всё это существенно увеличивает ИТ-затраты. Операторы сталкиваются с необходимостью поддерживать гибридные и мультиоблачные среды, что требует дополнительных ресурсов и инвестиций.

Жесткая конкуренция и ограничения со стороны регуляторов мешают операторам свободно повышать цены на услуги. Это сужает маржу и усиливает финансовое давление: приходится искать внутренние резервы для оптимизации и сокращения затрат, чтобы сохранить прибыльность на фоне неизбежного роста расходов на ИТ.

Многие операторы продолжают эксплуатировать обширные ландшафты legacy-систем, которые требуют дорогостоящего обслуживания, регулярных обновлений, устранения уязвимостей и интеграции с новыми цифровыми решениями. Это ограничивает гибкость бизнеса и увеличивает общие расходы на ИТ.

В сравнении с другими секторами:

В среднем по всем отраслям ИТ-расходы составляют 3% от выручки.
В строительстве — всего 1%.
В банках и финтехе — до 8%.
В разработке ПО и интернет-сервисах — 7%.

Для телекома 5% — это уже уровень развитых цифровых индустрий, и дальнейший рост затрат без оптимизации становится критическим вызовом для бизнеса.

В условиях высокой конкуренции и постоянного технологического давления операторы должны не просто сокращать издержки, а выстраивать системный подход, который обеспечит как быстрый эффект, так и устойчивое развитие в будущем.

Поэтому телеком-операторы действуют в двух направлениях:

Быстрое снижение затрат — это не просто про урезание расходов, а про наведение порядка и избавление от лишнего. Представьте, что вы разбираете свой ИТ-гардероб: убираете устаревшие и дублирующие приложения, пересматриваете контракты с поставщиками, оптимизируете лицензии и внедряете инструменты для контроля за программными активами. Такой подход помогает сэкономить до 17–20% годового ИТ-бюджета — и эти деньги можно направить на действительно важные задачи. Все это достигается за счет перехода к более прозрачным и эффективным моделям использования ресурсов, а не за счет компромисса в качестве или инновациях.

Долгосрочная стратегия — это уже про устойчивое развитие и рост. Здесь важно не просто экономить, а грамотно выстраивать ИТ-ландшафт: разделять все задачи на критические (например, кибербезопасность или AI), современные (поддержка CRM, облако, ERP) и рутинные (тестирование, поддержка пользователей). Для критических направлений стоит развивать внутренние компетенции и стратегические партнёрства, современные — централизовать и усиливать внутри компании, а рутинные — автоматизировать или отдавать на аутсорсинг. Такой подход помогает не только поддерживать операционную эффективность, но и создавать базу для внедрения новых цифровых сервисов и масштабирования инноваций.

В следующих разделах мы подробно рассмотрим, какие конкретные шаги и инструменты позволяют реализовать этот подход на практике: от рационализации приложений и оптимизации лицензий до пересмотра портфеля ИТ-проектов и внедрения автоматизации в повседневных процессах.

Здесь и в дальнейшем ⬆ – переход к содержанию.

В условиях давления на бюджеты телеком-компании вынуждены искать быстрые и эффективные способы экономии, не жертвуя качеством обслуживания и инновациями. Исследование Arthur D. Little выделяет шесть ключевых рычагов, которые позволяют уже в краткосрочной перспективе сократить до 17–20% годового ИТ-бюджета.

В каждом из рычагов кроме предложений из исследования дополню какие практики управления ИТ соответствуют предлагаемым изменениям и помогут.

Многие операторы управляют сотнями, а то и тысячами приложений, часть из которых устарела, дублирует функции или используется крайне редко. Внедрение инструментов управления программными активами (SAM) помогает "разобрать завалы": выявить избыточные, малоиспользуемые и дорогие системы, отказаться от них и стандартизировать платформы.

Пример:Оператор из региона MENA с более чем 600 приложениями после внедрения SAM и перехода на бесплатные альтернативы сэкономил около 8% бюджета на лицензиях, обслуживании и поддержке.

В России также актуален аудит используемых ИТ-систем, чтобы избавиться от устаревших и дублирующих решений, часто доставшихся в наследство от разных интеграторов и при слияниях компаний. У большинства операторов уже используются инструменты SAM, что должно централизовать управление лицензиями и экономить на поддержке и обслуживании. Если этот процесс действительно работает, а не для галочки.

Какие практики управления ИТ (ITSM) могут быть полезны:

Application Portfolio Management (APO05) — системный аудит, анализ и оптимизация всего набора приложений компании.
IT Asset Management (BAI09) — учёт, контроль и оптимизация использования программных активов, включая лицензии (SAM).
Service Configuration Management (BAI10) — поддержка связей между приложениями, инфраструктурой и бизнес-процессами.

По ссылке – мой персональный каталог практик управления ИТ, в котором перечислены возможные применяемые практики в ИТ. Его я собрала используя за основу международные практики — Cobit, ITIL, Data Management, Info-Tech.

Часто компании переплачивают за лицензии, предоставляя премиум-доступ всем сотрудникам, хотя большинству достаточно базовых функций. Пересмотр условий с вендорами, переход на open-source, объединение лицензий между подразделениями и понижение уровня лицензий позволяют существенно сократить расходы.

Пример:Крупная международная компания обнаружила, что тратит на лицензии на 20–30% больше рынка. Перераспределение лицензий и внедрение более простых версий для части пользователей позволили добиться значительной экономии.

Российские телеком-компании могут добиваться лучших условий у вендоров, переходить на отечественное ПО или open source, где это возможно. В условиях импортозамещения и санкций этот рычаг становится особенно актуальным.

Практики управления ИТ:

IT Asset Management (BAI09) — контроль использования и лицензирования ПО, предотвращение избыточных расходов.
IT Financial Management (APO06) — прозрачность расходов, бюджетирование и оценка эффективности затрат на лицензии.

Плохое прогнозирование приводит к тому, что до 30% облачных ресурсов остаются неиспользованными. Внедрение автоматизации, мониторинга использования и гибких моделей лицензирования позволяет динамически масштабировать мощности под реальные нужды бизнеса.

Пример:Многонациональный оператор после анализа использования облака и перехода на более гибкие модели лицензирования смог сократить ненужные расходы и высвободить капитал для инноваций.

Для российских компаний также актуально выявлять простаивающие мощности, грамотно масштабировать облачные и физические ресурсы.

Практики управления ИТ:

FinOps (вне COBIT, но интегрируется с APO06): управление и оптимизация облачных расходов.

Аутсорсинг рутинных задач часто обходится дороже, чем кажется, особенно если ставка на локальных специалистов в 1,5–2 раза выше офшорных. Оптимизация тарифов, заключение долгосрочных соглашений по сниженным ставкам и перевод части функций в офшор позволяют снизить затраты.

Пример:Оператор из региона MENA тратил на 30–40% больше на аутсорсинг, чем компании аналогичного размера. Перевод части задач в офшор и создание собственного центра компетенций позволили сэкономить до 27% расходов.

В России вместо классического офшоринга чаще применяют аутсорсинг, аутстаффинг и перевод сервисных офисов и ИТ-функций в регионы, где стоимость труда ниже, чем в Москве и Санкт-Петербурге. Такой подход позволяет существенно снизить фонд оплаты труда, не теряя в качестве, и гибко управлять численностью команды.

Практики управления ИТ:

Supplier Management (APO 10) — управление отношениями с поставщиками.
Workforce & Talent Management (APO07) — развитие и оптимизация команды, управление численностью и компетенциями.

Часто компании платят за поддержку приложений и инцидентов в 1,7–2,5 раза больше рынка. Пересмотр SLA, внедрение штрафов за невыполнение, консолидация услуг у одного поставщика и регулярный мониторинг позволяют привести расходы к отраслевым стандартам.

Пример:Один из ведущих операторов после аудита контрактов и переговоров с поставщиками снизил затраты на управляемые услуги, приведя их в соответствие с рыночными ценами.

Российские операторы могут регулярно пересматривать SLA с подрядчиками, внедрять штрафы за невыполнение и консолидировать услуги у одного поставщика для снижения стоимости и повышения прозрачности.

Практики управления ИТ:

Service Level Management (APO 09) — контроль и оптимизация SLA
Supplier Management (APO 10) — управление отношениями с поставщиками

Регулярный пересмотр портфеля проектов помогает отказаться от неэффективных инициатив, сосредоточить ресурсы на действительно важных задачах и повысить отдачу от инвестиций. Внедрение гибких методологий управления и использование внутренних ресурсов повышает эффективность и снижает издержки.

Пример:Крупный оператор, объединив управляемые услуги под одним поставщиком и реструктурировав контракты, сократил расходы на проекты примерно на 12%.

Для российского рынка также важно регулярно проводить ревизию проектов, чтобы фокусироваться на действительно приоритетных и экономически обоснованных инициативах. Остановка или заморозка неэффективных проектов позволяет быстро высвободить ресурсы для стратегических задач и инноваций. Главное – уметь их выявить до того, как на них будет потрачены значительные ресурсы.

Практики управления ИТ:

IT Portfolio Management (APO 05) — приоритизация и оптимизация проектов.
Project Management (BAI 11) — эффективная реализация изменений.

К содержанию ⬆

Каждая стратегия по оптимизации затрат несёт определённые риски — будь то сложность внедрения, перебои в работе сервисов или сопротивление изменениям со стороны сотрудников. Например, рационализация приложений может привести к временным сбоям в обслуживании, а оптимизация лицензирования — к риску потери критически важных функций. Чтобы минимизировать эти проблемы, крайне важно заранее провести тщательную оценку рисков и разработать четкие планы по их смягчению. Также успех подобных инициатив невозможен без поддержки ключевых стейкхолдеров и грамотного управления изменениями на всех этапах.

Каждый из рычагов требует аккуратной реализации, например:

Рационализация приложений — тщательная оценка последствий и резервное копирование.
Оптимизация лицензий — регулярные проверки на соответствие требованиям.
Аутсорсинг и перенос команды в регионы — контроль качества и обучение команд.
Оптимизация SLA — поэтапное внедрение и мониторинг результатов.

Для того чтобы построить устойчивую и гибкую операционную модель, способную одновременно учитывать динамику отрасли и требования к экономии, ADL рекомендует телеком-компаниям классифицировать свои ИТ-потребности по трём ключевым группам: критические, современные и стандартизированные (коммодифицированные) задачи.

Такой подход позволяет по-разному управлять приложениями и компетенциями в зависимости от их сложности, стратегической важности и потенциала для снижения затрат.

Критические: AI/ML, кибербезопасность, аналитика, интеграции. Для них важно формировать стратегические партнёрства и привлекать лучших специалистов.
Современные: CRM, биллинг, OSS, ERP, управление облаком. Здесь рекомендуется развивать внутренние компетенции, централизовать управление и инвестировать в обучение сотрудников.
Рутинные: Рутинные задачи (поддержка, тестирование, обслуживание), которые можно автоматизировать или передать на аутсорсинг/оффшор.

Сюда относятся высокоспециализированные задачи, жизненно важные для работы оператора, требующие редких и передовых компетенций. Примеры — разработка решений на базе продвинутой аналитики данных для обслуживания клиентов и оптимизации сети, внедрение AI/ML для сетевых задач и обнаружения мошенничества, управление сложными обновлениями и интеграциями ПО.

С какими трудностями сталкиваются:

Сложно найти и удержать экспертов в области ИИ, аналитики данных и сложной интеграции ПО.
Конкуренция за таланты и ограниченность бюджета.
Слабый HR-бренд и ограниченные возможности карьерного роста затрудняют привлечение специалистов.

Как действовать:

Формировать стратегические партнерства с компаниями, специализирующимися на ИИ, кибербезопасности, интеграции.
Привлекать несколько партнеров с проверенной экспертизой и масштабируемыми решениями.

Примеры:

Североамериканский оператор интегрировал edge computing, AI и ML с помощью глобального интегратора для цифровой трансформации.
Ближневосточный оператор усилил AI-компетенции через альянс с ведущим софтверным вендором.
Европейский оператор снизил операционные расходы на 35% благодаря виртуализации сети и автоматизации на базе ИИ.

ITSM здесь рекомендует практики:

IT Innovation Strategy (APO04)Управление инновациями и развитие новых технологических компетенций, чтобы компания могла быстро реагировать на изменения рынка и внедрять передовые решения.
Talent Management (APO07)Привлечение, удержание и развитие уникальных специалистов, необходимых для реализации сложных ИТ-проектов и поддержки критически важных направлений.

Это основа ИТ-операций: внедрение, поддержка и развитие существующих технологий (CRM, биллинг, ERP, OSS, управление облаком, хранение данных, обеспечение бесперебойной работы ключевых приложений).

С какими трудностями сталкиваются:

Требуется глубокое бизнес-знание и постоянное поддержание высокого качества услуг.
Необходимость масштабировать системы (CRM, биллинг, большие БД, виртуализированные среды) под растущие объёмы.

Как действовать:

Сокращать зависимость от внешних подрядчиков, делать упор на инсорсинг и централизацию.
Развивать внутренние компетенции, инвестировать в обучение, усиливать ИТ-управление и риск-менеджмент.
Оптимизировать инфраструктуру, особенно в гибридных и мультиоблачных средах.

Примеры:

Североамериканский оператор создал captive-центр в Индии для эффективного управления современными задачами.
Ближневосточная компания создала центры компетенций для развития AI, интеграции и автоматизации.
Крупный национальный оператор на Ближнем Востоке минимально использует аутсорсинг, делая ставку на сильную внутреннюю ИТ-команду.

Полезные практики ITSM:

Operations Management (BAI04, DSS01): Повседневное управление эксплуатацией ИТ-инфраструктуры и сервисов, обеспечение стабильности, масштабируемости и доступности ключевых бизнес-систем, мониторинг SLA и производительности, оперативное реагирование на инциденты и поддержка пользователей.
Project Management (BAI01): Внедрение, развитие и сопровождение современных ИТ-систем, управление изменениями и интеграциями.

Рутинные, стандартизируемые задачи, которые можно автоматизировать, передать на аутсорсинг или вынести в регионы с низкой стоимостью труда. Примеры — сопровождение приложений, поддержка пользователей, ИТ-сервис-деск, тестирование.

С какими трудностями сталкиваются:

Давление на сокращение затрат при необходимости поддерживать качество и уникальность сервиса.

Как действовать:

Консолидировать и стандартизировать задачи, передавая их ИТ-подрядчикам (менее дорогим, по сравнению с себестоимостью собственной поддержки).
Внедрять автоматизацию для повышения эффективности и снижения затрат.

Примеры:

Североамериканский оператор передал более 90% рутинных задач в аутсорсинговый центр, что позволило оптимизировать расходы.
Ближневосточный оператор открыл captive-центры в Индии и Египте: один полностью отвечает за продукт, второй — за поддержку и call-центр.
Латиноамериканский оператор снизил ИТ-расходы, передав управляемые услуги облачному провайдеру.

Наиболее значимые практики управления ИТ:

Service Desk — Организация и автоматизация поддержки пользователей, обработка инцидентов и запросов, повышение эффективности за счет стандартизации процессов.
Supplier Management (APO10) — Управление аутсорсингом и подрядчиками, оптимизация стоимости и качества услуг, контроль SLA и консолидация рутинных задач у внешних поставщиков.

Такой подход позволяет операторам гибко управлять ресурсами, фокусироваться на стратегических направлениях и снижать издержки без потери качества и инновационности

К содержанию ⬆

Что интересно, этот подход можно соотнести с практиками управления ИТ в ITIL.

Критические активности ≈ Стратегические услуги (ITIL Service Strategy).
Современные активности ≈ Тактические процессы (Service Design, Transition).
Рутинные задачи ≈ Операционные практики (Service Operation).

В ITIL стратегические сервисы — это те, что напрямую поддерживают бизнес-цели и требуют высокого уровня экспертизы и контроля. Для таких задач ITIL рекомендует формировать отдельные процессы стратегического управления, развивать партнерства и уделять особое внимание управлению знаниями и компетенциями.

Современные ИТ-функции — это основа ежедневной работы компании. В ITIL этим задачам соответствуют процессы проектирования, внедрения и поддержки сервисов (Service Design, Service Transition, Service Operation). Здесь важно строить централизованное управление, развивать внутренние компетенции, стандартизировать процессы и инвестировать в обучение персонала.

Рутинные, стандартизируемые задачи (тестирование, поддержка пользователей, обслуживание приложений) в ITIL относятся к операционным процессам. Для них характерно внедрение автоматизации, аутсорсинг или передача функций в регионы с более низкой стоимостью труда. ITIL рекомендует для таких задач внедрять строгие SLA, автоматизированные инструменты мониторинга и управления инцидентами.

Подход 3С (разделение ИТ-активностей на критические, современные и рутинные) может стать мощным инструментом для сокращения ИТ-расходов и повышения операционной эффективности в телекоме. Однако его внедрение связано с рядом рисков, которые необходимо учитывать.

Временные сбои при миграции и оптимизации приложений — тщательно планируйте поэтапное внедрение и резервное копирование.
Риски по лицензиям — регулярно проводите аудит соответствия и оценивайте влияние понижения уровня лицензий.
Потеря контроля при аутсорсинге — четко прописывайте SLA и внедряйте контроль качества.

В условиях роста расходов на ИТ, которые у многих операторов уже приближаются к 6% от выручки, оптимизация ИТ-бюджета становится не просто желательной, а необходимой для сохранения конкурентоспособности. Управление затратами требует стратегического, основанного на данных подхода, который реализуется в два этапа.

Первый этап — быстрое сокращение затрат. На этом этапе компании фокусируются на рационализации портфеля приложений, оптимизации лицензирования, пересмотре контрактов и управляемых услуг. Такие меры позволяют добиться экономии в 17–20% годового ИТ-бюджета и дают бизнесу «финансовую передышку», чтобы сфокусироваться на приоритетных задачах и подготовить почву для масштабных изменений.

Второй этап — развитие компетенций и долгосрочная оптимизация. Здесь ключевую роль играет категоризация всех ИТ-активностей: выделение критических, современных и рутинных задач позволяет более точно расставлять приоритеты, инвестировать в инновации и устранять избыточные расходы. Дополнительная экономия на этом этапе может составить ещё 13–16%, что позволяет снизить долю ИТ-расходов до целевого уровня — ниже 4% от выручки.

Такой двойной подход — сочетание быстрых побед и долгосрочных изменений — не только сокращает затраты, но и повышает операционную эффективность, создавая фундамент для устойчивого роста и цифровой трансформации. Важно, чтобы все ИТ-инвестиции были чётко увязаны с бизнес-целями компании: это позволяет операторам гибко реагировать на рыночные изменения, поддерживать инновации и добиваться успеха в цифровую эпоху.

Оптимизация ИТ-бюджета — это не разовая мера, а системная работа по выстраиванию баланса между экономией и развитием. Компании, которые грамотно реализуют этот подход, смогут не только снизить финансовую нагрузку, но и обеспечить себе устойчивое лидерство на рынке в условиях цифровой конкуренции.

По материалам отчета Arthur D. Little «Is your IT spend above 4%?» (2025)

К содержанию ⬆

Обзор бережно подготовлен:

Подписывайтесь на Telegram-канал ITSM4U: Управление без иллюзий, где делюсь проверенными практиками управления ИТ, честными кейсами и инструментами, которые помогут сделать ИТ драйвером бизнеса. Про личный бренд в digital.