Я вам тут продуктовый подход принес

Всем привет!

Я Иван Михайлушкин, руковожу продуктовым направлением в компании Раппорто. Мы развиваем омниканальную платформу на базе ИИ, которая не просто доставляет сообщения до ваших клиентов, но и выступает в роли эксперта, предлагая наиболее эффективные способы коммуникации.

В Раппорто я пришел из большой компании Манго Телеком: с одной стороны был скепсис на тему остановки в развитии, а с другой наитие — не все так однозначно и поделиться своей экспертизой в области управления продуктами будет не просто.

Забегая вперед напишу, так оно и вышло — внедрить продуктовый подход в небольшой компании оказалось целым испытанием для всех. Когда многие говорят о сложностях ввиду большого количества команд и неповоротных процессов, я столкнулся с ситуацией (либо как учат с "возможностью"), когда применение идентичных методов не приведет к положительным результатам. Моя статья о том, как внедрение продуктового подхода встречает неосознанное сопротивление и как это сопротивление возглавить.

Первое, что я ощутил — это совокупное влияние "синдрома самозванца" и уверенности в экспертизе других, хотя возможно это одно и то же. Какое-то время я считал, все что я говорю понятно и нужно быть более кратким, озвучивая только последнюю мысль моей логической цепочки. Встречая недопонимание, я начинал сомневаться в своей экспертизе и это был замкнутый круг.

В крупной компании такого не ощущалось, так как эти минусы нивелировались наличием экспертов в каждом направлении, которые также преследовали общую, пусть и не масштабную цель. Проще говоря, больше ресурсов выделялось под задачу.

С другой стороны, не все изменения, что я внес, давали ожидаемый результат на практике. Где-то приходилось быть идеологом и исполнителем для достижения цели, что с точки зрения личностного роста как управленца не есть хорошо, однако это были требуемые инвестиции в силу текущего опыта.

В крупной же компании такие ситуации случались реже. Скорее нужно было детально прорабатывать задачу с точки зрения своей роли, не вмешиваясь в смежные.

Это как тренер, которого все ненавидят и объединяются на фоне этой ситуации. Но проблема в том, что ты уже сам понимаешь, что в ряде случаев твой продуктовый подход с этапом исследования в 3 месяца и таким же сроком разработки не подойдет — нужно здесь и сейчас решить вопрос, идя на конкретные риски. Грань между этими подходами понятна только тебе, ведь если попробовать опрозрачить процесс принятия решения, то внутреннее и внешнее сопротивления только усиливаются. В попытке объяснить свой ход мыслей, снова начинаешь сомневаться, тем самым провоцируя сомнения других, образуя замкнутый круг.

В крупной компании о таких внешних факторах ты узнаешь не сразу и скорее конечное решение уже принято, а ты лишь решаешь, как именно это будет реализовано.

Переменных много: здесь и неуверенность в себе, и излишняя уверенность в других, амбициозность и неизвестность, сопротивления. Понимания, как учесть все критерии у меня нет. Сейчас я пробую комбинировать: сначала сделать быстро прямо здесь и сейчас, затем масштабировать подход передав опыт остальным. А продуктовый подход — он никуда не уходит, он выглядит только увереннее. Ведь ты на своем примере показал, чего можно достичь; а продуктовым подходом — как именно это сделать.