«Надеюсь сделать анти-БМ»: Максим Спиридонов о жизни после продажи «Нетологии» и о том, зачем помогать предпринимателям

Следующая миссия — воспитать больше людей со своим бизнесом, способных изменить положение дел в стране к лучшему.

В конце января 2021 года сооснователь образовательного холдинга «Нетологии-групп» Максим Спиридонов объявил, что продаёт свою долю и уходит из компании. Покупателем выступила TalentTech из «Севергрупп» миллиардера Алексея Мордашова, которая инвестировала в «Нетологию-групп» в 2017 году.

В создание и развитие одного из пионеров российского рынка онлайн-образования Спиридонов вложил десять лет — и в интервью vc.ru рассказал, как пережил расставание с важным для себя делом. Сейчас он хочет восстановиться, а затем сделать из нового проекта Digital Dolina экосистему, которая поможет начинающим предпринимателям, а с их помощью и всей стране.

«Нетологии» десять лет. В своём посте ты написал, что для тебя этот выход «эмоционально очень сложный и неоднозначный». Что чувствуешь?

Специфика серийного предпринимательства в том, что для строительства хороших проектов тебе нужно любить их. Относиться так, будто ты будешь заниматься ими всю жизнь. Этот сценарий всегда доминирует в моей голове, когда я чем-либо занимаюсь.

Последние десять лет — а это самый длинный мой период в серийном предпринимательстве, — я был полностью привязан к «Нетологии», которая переросла в «Нетологию-групп», моё сердце было здесь. При этом я понимаю, что это бизнес и money talks.

Я прекрасно понимал, что сценарий продажи возможен — в договоре с «Севергрупп» 2017 года прописано, что у неё есть опцион на полный выкуп меня. Но психологически я к этому не был готов. То есть умом понимаю, а эмоционально приходится отрывать себя. Когда происходит такое событие, к тому же не с твоей подачи, нужно его абсорбировать и пережить.

У тебя есть рецепт, как пережить и двигаться дальше?

Первым делом я позаботился о том, чтобы экзит меня не подкосил. В обычной жизни я периодически беру сеансы у психоаналитиков и коучей. Я усилил общение с ними до раза в неделю, чтобы получить дополнительную поддержку.

Потом я перебрал в голове собственные действия и определил, насколько они, с моей точки зрения, были правильными. И дошёл до первых денег, которые мы привлекли в 2014 году. Я мыслил следующим образом: «Сейчас я бы не очень хотел уходить из компании, но наши договорённости подразумевают мой выход. А могло ли быть иначе?»

Я отмотал на четыре года назад. Можно ли было не брать в акционеры «Севергрупп»? Ответ: нет. Ведь к тому моменту у меня уже несколько лет сидели два венчурных фонда. Увидев для себя возможность экзита, они очень интенсивно подталкивали меня к сделке. Тогда у меня особо не было выбора, брать или не брать деньги «Севергрупп», потому что свои доли продавали венчурные фонды. Попутно мы согласовали cash-in, который дал дополнительные средства для развития компании.

Но главное в той сделке был выход фондов. Я отмотал ещё: мог ли я не брать инвестиции фондов в 2014 году? Ответ: нет. Потому что на растущем рынке выигрывает тот, кто может получить достаточное количество денег, чтобы развиваться, экспериментировать, вливать в маркетинг — в общем, делать всё то, что позволяет делать растущий рынок.

Если бы я этого не сделал, я точно не смог построить одного из лидеров онлайн-образования. Я бы болтался где-то внизу, и мы бы сейчас не вели этого разговора. Взять эти деньги было, безусловно, правильным решением.

Можно отмотать ещё дальше — стоило ли строить «Нетологию»? Наверное, стоило.

Вы не смогли договориться о самостоятельности «Нетологии-групп» внутри «Севергрупп». В чём выражались ограничения?

«Севергрупп» зашла на рынок с идеей построить комплекс сервисов и проектов вокруг «развития человека». Идея вполне разумная, и компания пыталась ей следовать. Важной части стратегии была покупка фирм в HR, фрилансе и образовании.

Компании из HR и фриланса, которые сейчас входят в TalentTech, «Севергрупп» покупала целиком. «Нетологию-групп» тоже хотели купить целиком, но я отказался продавать, и они выкупили доли фондов.

Весь 2020 год мы обсуждали стратегию развития «Нетологии-групп» как автономной структуры. Рассматривали даже возможность провести IPO до 2025 года. Но к концу года их планы изменились, в «Севергрупп» сказали, что намерены полностью выкупить мою долю и объединять активы. По договору они имеют такое право, здесь всё честно.

Ты против объединения HR и образовательных проектов?

Я не то чтобы против. Я знаю, как руководить компанией в том варианте, к которому я сегодня её привёл. Как руководить объединённой компанией TalentTech и «Нетология-групп», я не знаю.

Кроме того, я не вижу себя в ином образе, кроме как первым лицом компании. Я не умею работать по-другому и не буду чувствовать себя полезным для общего дела.

Ты не первый, кто разошёлся во взглядах с «Севергрупп». Похожая история была с Кириллом Николаевым и сервисом Potok: он ушёл через два года после сделки. Со стороны кажется, что с большой корпорацией сложно договориться о развитии проекта.

Это типичная история не только про «Севергрупп». Это типичная история про взаимоотношения корпораций и стартапов. Я не думаю, что будь на месте «Севергрупп» другая корпорация, ситуация сильно бы отличалась.

Корпорация склонна быть осторожнее, брать гораздо меньше рисков. У корпорации всегда есть определённая политика, и она очень сильно отличается от того, как привык думать и действовать основатель стартапа.

Поэтому я бы говорил не о моём кейсе или кейсе Кирилла и «Севергрупп», а о кейсе «корпорация — фаундер». Нередко основатель уходит после покупки. Рано или поздно. Просто потому что разные культуры, разные подходы к бизнесу и даже к жизни. Точно так же, как из Facebook ушли основатели WhatsApp, а из Google основатели YouTube

Как тогда основателям развивать стартап, если они болеют за него душой, но идти к корпорациям не вариант, потому что исход очевиден?

Исход не очевиден, а высоковероятен.

Можно не брать инвестиции, а развиваться на свои и смириться с тем, что ты строишь маленький, местечковый бизнес. Либо всё-таки принять правила игры и взять инвестиции, потому что без них ты точно проиграешь. Дальше всё происходит естественным образом: вырастив компанию, твои первые инвесторы хотят выйти. Выйти можно, продав всё стратегу. А стратег — как правило, корпорация.

История, как на нашем примере, так и на массе других, замыкается на том, что возникают взаимоотношения стартапа и корпорации. Дальше они часто выливаются в разницу взглядов на жизнь и управление.

Но всё-таки стартап может сохранить независимость внутри корпорации?

Да, это возможно. Нужны правильно прописанные договорённости, отсутствие передачи контроля, настроенный диалог на человеческом уровне и понимание того, что всё равно это временно. Корпорации смотрят на стартапы как на что-то небольшое, что нужно правильно применить.

Ты уже писал, что не можешь раскрыть сумму сделки, но не могу не спросить. Насколько близка к истине оценка, которая есть у «Коммерсанта»: вся «Нетология-групп» может стоить 7–8 млрд рублей, а твоя доля — 2–2,5 млрд рублей?

Не знаю, как тебе ответить, чтобы не приблизиться к раскрытию. В договоре чёрным по белому написано: не разглашать. Скажу, что сумма неверная, но порядок цифр, разумеется, такой.

Чему тебя научила история «Нетологии»?

Скорее чему она меня не научила. Для меня «Нетология» — самая большая школа в жизни. Чем больше дельта роста, которую проходит твоя компания, тем больше уроков выносишь вынужденно. По мере роста проходишь через сотни событий и форс-мажоров, которые вынуждают перестраивать взгляды на бизнес, на продукт, на отношения с партнёрами, менеджментом, командой, инвесторами.

Это очень развивающая история, личностно развивающая и управленчески развивающая. Поэтому таких уроков миллион. Несколько лет назад я писал у вас статью про эволюцию сознания предпринимателя и сейчас мне особо добавить нечего. Там описаны базовые посылы, как по мере роста компании ты либо вынужденно меняешься, либо сходишь с дистанции.

Хорошо. А чему не научила?

Я бы сказал по-другому: чего могла лишить, но не лишила. Не лишила очень важной способности вдохновляться поставленными целями. От этого зависит твоя «ресурсность» фокусироваться на чём-то, а что ещё важнее — от этого зависит твоя способность транслировать это команде. Потому что успех бизнеса — это успех команды.

Задача лидера показать направление, собрать команду и поддерживать в ней веру, убеждённость, энергию. Надеюсь, эту способность я не потерял, а скорее укрепил.

В отношениях с корпорацией важно не потерять идентичность. Это мне тоже удалось. Где-то я, может, был даже слишком идентичен, до дерзости. Но это осознанная политика, чтобы не пойти путём компромиссов и не оказаться в тупике. Потому что в рамках корпорации это возможно: корпорации принимают решения сложным образом, у твоих собеседников-менеджеров иные мотивы и иная логика жизни, чем у предпринимателей.

Ты сказал, что предпринимательство это горнило, в котором варишься, насколько хватает нервной системы. Но сейчас ты закончили одну и сразу идёшь в другую — делать Digital Dolina. Ты не устал?

Конечно, устал. Но справедливости ради Digital Dolina делать будет команда. У меня остаётся два бизнеса, в которых я буду занимать позицию играющего тренера — больше всё-таки тренера, чем играющего. Это Digital Dolina и не связанный с образованием бизнес, в котором я давно акционер: Jump — полезные конфеты.

В обоих случаях моя задача коучить генерального директора и помогать ему ресурсами, связями, идеями. Это не фултайм-занятость и сильно отличается от работы операционного руководителя бизнеса.

В ближайший год я планирую, так сказать, условный отдых, когда рабочая неделя не 60 часов, а 25-30 часов. У меня будут две компании и будет дополнительная активность. Я усилю публичность — мне нравится, что сейчас происходит с моим YouTube-каналом, есть желание инвестировать в него больше времени и денег.

Через год восстановлю ушатанное здоровье и нервы и надеюсь, что дозрею и выберу новое направление на следующие семь-десять лет.

Это будет новый рынок или тоже онлайн-образование?

Предположительно, будет образование. Есть небольшая вероятность, что будет финтех. Мне он кажется интересным, но всё-таки к образованию я очень прикипел.

Самоизоляция способствовала росту рынка онлайн-образования. Многие отчитались об увеличении аудитории. Но кроме успеха наверняка появились новые трудности, а о них почти никто не рассказывал. Какие проблемы сейчас у онлайн-образования в России?

Пришло много новых пользователей, особенно много взрослых учащихся. Сложности с новыми взрослыми в том, что многие digital-неграмотны. Они не знают слова «браузер», не умеют пользоваться почтой, но чувствуют, что надо что-то делать, и учатся с азов.

Но главная проблема онлайн-образования — отсутствие мотивации учиться у потребителя. Это хорошо видно на примере дистанционного образования в наших школах, когда учителя и школьники пытаются общаться где-нибудь в Zoom. Сидя лицом к лицу с учителем в офлайне, особенно в игрушки не поиграешь, а здесь на соседней вкладке браузера можно поиграть или YouTube посмотреть.

Есть проблема с созданием для новых пользователей условий, в которых они реально смогут учиться. Не хватает инструментов, помогающих удерживать мотивацию. Это элементы геймификации и соревновательности, создание сообщества, в которой ученики поддерживают друг друга.

Это вызов, который стимулирует в онлайн-сервисах активное развитие R&D-процессов: продуктологи ищут, как удержать внимание пользователей и как выстраивать образовательные продукты так, чтобы они были максимально полезны.

Результатом этого всего станут новые идеи и решения, которые повысят качество онлайн-образования и усилят его роль как «великого уравнителя», чтобы любой человек, даже из глухой деревни, мог получить образование на высоком уровне.

Digital Dolina начиналась внутри «Нетологии-групп», но в итоге ты остаёшься её владельцем. Это тоже часть сделки?

Да. Это способ компенсировать определённые моменты, которые, я считаю, недокомпенсированы в других компонентах сделки. При этом я сразу 20% этой компании отдаю руководителю проекта Тане Курюковой и делаю её генеральным директором. Именно она будет главным основателем.

10% останется за TalentTech, это тоже часть сделки. В ближайшие годы они хотят присматривать за тем, что я делаю в образовании, потому что имеют опасения, что я могу создать конкурирующие продукты. Но, я, конечно, не буду делать ничего, что может конкурировать с проектами внутри «Нетологии-групп».

Digital Dolina — история про то, чтобы научить предпринимательству или поддержать людей, которые уже что-то запустили?

Это история про то, чтобы создать место, где существует высокое качество образовательных и просветительских продуктов в области предпринимательства и управления, а также внедряются разные практики, которые помогают зайти в предпринимательство или вырасти как предприниматель.

Там есть и образовательные продукты, и сообщество. Может быть, дополнительно в проекте вырастет в акселератор стартапов и посевной инвестиционный фонд. Нужно время, чтобы окончательно определиться с форматом и стратегией. Сейчас мы этим займёмся.

Среди других идей по развитию — направление, связанное с поездками. Логично устраивать образовательные экскурсии в Кремниевую долину, в стартап-формации Берлина, Тель-Авива, Лондона, чтобы давать возможность российским предпринимателям подпитываться идеями и вдохновением. Это уже вопросы планирования продуктовой линейки, это вопрос месяцев как минимум.

Я как раз хотел спросить про «Бизнес Молодость». В России многие, когда слышат словосочетание «курсы для предпринимателей», у них первая ассоциация с «Бизнес Молодостью». Как вы хотите победить это предубеждение?

Сейчас «Бизнес Молодость» уже нет нужды побеждать, потому что она расформирована.

Но предубеждения остались.

Предубеждения остались. Игнорировать факт того, что «Бизнес Молодость» повлияла определённым образом на мнение о предпринимателях, предпринимательстве и обучении предпринимательству, нельзя.

Значит, нужно как-то с этим соотнестись. Мы соотносимся так: мы — прямая противоположность. Мы не врём, мы не обещаем быстрых результатов, мы упарываемся по качеству образовательного продукта и не стремимся получить быстрые деньги.

Для меня Digital Dolina это не бизнес, а часть реализации миссии. Это тоже залог того, что обучение и нахождение там не будет сопровождаться негативными вещами, которые были в «Бизнес Молодости».

Ты веришь, что можно научить предпринимательству?

Я верю, что можно создать условия, в которых обучение параллельно с практикой будет очень сильно ускорять рост предпринимателей. Я по себе это знаю.

В России говорят, что 10–20-е годы — «потерянное десятилетие». У меня тоже есть своё потерянное десятилетие — это с 2002 по 2010. Я точно знаю сейчас, что я мог расти гораздо быстрее, если бы я был больше погружён в базовую матчасть управления и предпринимательства, которую я стал изучать позже. Больше изучал кейсы коллег, больше с ними общался, что очень важно.

Для меня в этом смысле подкаст «Рунетология», который я вёл с 2008 года, стал началом резкого ускорения управленческого развития. Я вдруг обнаружил, что очень многого не знаю и, вообще, очень узко смотрю на вещи. Это было чертовски полезно. Я провёл более 300 интервью и смог погрузиться в кейсы основателей различных крутых стартапов, истории карьеры топ-менеджеров технологических корпораций и учиться на их ошибках и успехах. Это меня резко ускорило как предпринимателя.

Но прежде были потерянные семь-десять лет, когда я очень медленно развивался. Не было среды для общения с подобными людьми, не было очень многих важных материалов. Собственно, задача Digital Dolina в том, чтобы помочь молодым предпринимателям не терять годы, как я когда-то.

На чём вы хотите зарабатывать?

Сейчас мы зарабатываем на образовательных продуктах: курсы, мастер-классы и иные активности, которые помогают предпринимателям получить знания и навыки и взаимодействовать друг с другом, чтобы меняться опытом, найти вдохновение и энергию.

Такие образовательно-просветительские продукты в ближайшее время будут основными. А дальше будем расширять проект до экосистемы, которая помогает предпринимателям в широком смысле: акселератор, образовательные экскурсии — всё, что можно придумывать и будет уместно, мы будем пробовать.

Digital Dolina работает с сентября 2020 года. Каких результатов успели достичь?

Сейчас у нас около 40 тысяч зарегистрированных пользователей. За всё время оборот составил десятки миллионов рублей.

Из 40 тысяч сколько сейчас активно проходят какие-то курсы?

Не скажу точно, но несколько тысяч.

Кого вы видите конкурентами?

Мы пока в таких категориях не мыслим. Мы считаем, что любая активность в этой области нам скорее полезна, поскольку раскачивает рынок целиком. В будущем наши конкуренты это, наверное, бизнес-школа «Сколково» и «Like Центр». Но не думаю, что будет жёсткая конкуренция, больше соревновательность.

Рынка хватит для всех?

Да. Но ещё раз повторю: моя задача не заработать. Если по итогам года Digital Dolina станет безубыточной, это уже отличный результат. Для меня главный критерий оценки работы — охват качественной аудитории: количество студентов, которые пришли и которые закончили образование у нас, отзывы, а главное — качество результатов этих людей в их бизнесе. Вот что мне интересно.

Ещё мне не очень нравится, что происходит сейчас в стране, и это мой способ повлиять на ситуацию. Поскольку воспитание предпринимателей — воспитание гораздо более широко смотрящих на мир, более глубоких, более ориентированных на действия граждан, чем средний обыватель.

Я хотел бы помочь воспитанию более осознанных, думающих граждан, которые понимают, что нужно спрашивать у государства о том, что оно делает с их налогами. И имеют яйца требовать качественную услугу от государства взамен на эти налоги.

Digital Dolina — это способ на это повлиять, не говоря о политике ни слова, а просто воспитывая более осознанных, более сильных характером людей.

Несколько лет назад ты с оптимизмом говорил о политических событиях и в частности о попытках государства разобраться в том, как работает интернет. С тех пор попытки государства зарегулировать интернет стали только сильнее. Ты ещё сохраняешь оптимизм?

Государство более-менее разобралось, это правда. Оптимизма у меня поубавилось. Я опасаюсь, что Facebook и YouTube в России закроют чуть ни в ближайшие недели. Сейчас позиция силовиков — как на улицах, когда они разгоняют митинги, так и в интернете, — выглядит так, будто они радикализировались и гораздо меньше стесняются любых средств.

Проблема даже не в том, что власти заблокируют, а в том, что Facebook и YouTube вряд ли станут биться и обходить блокировки, как это делал Telegram. Команда программистов Telegram, в свое время,переиграла команду программистов Роскомнадзора, что меня и многих других повеселило. Разблокировка Telegram была технологической капитуляцией Роскомнадзора.

А Facebook и YouTube, я боюсь, скажут: «Да и хрен с ним» — и не будут даже пытаться что-то сделать. Конечно, большинство молодёжи включит VPN, но и отток будет большой. Это плохо, потому что эти две площадки создают полифонию мнений и альтернативный взгляд на положение вещей к тому, что транслирует государственная повестка по телевизору и в интернете.

#нетология #максимспиридонов #севергрупп #digitaldolina