4 ошибки в HR-реформе: кейс промышленного завода
Делимся реальной ситуацией из нашей практики. Один из наших клиентов — крупный завод, недавно вошедший в состав промышленного холдинга. Новому генеральному директору была поставлена амбициозная задача: подготовить актив к IPO.
В приоритете — повышение операционной эффективности, наведение порядка в управлении и оптимизация затрат на персонал. Фокус — снижение фонда оплаты труда (ФОТ). Нужно было сделать быстро, системно, с опорой на рынок.
На бумаге всё выглядело логично: внедрение грейдов, выравнивание зарплат по рыночным данным, KPI, «умная» система премирования. Схема выглядела безупречно.
Но спустя полгода результат оказался диаметрально противоположным:
- Завод покинули ключевые специалисты и перспективные младшие руководители;
- В коллективе усилилось недоверие и напряжение: сотрудники жаловались на несправедливую оценку труда и «плавающие» критерии;
- А самое неприятное — ФОТ не сократился, а даже немного вырос.
Почему так произошло? Какие системные ошибки были допущены при внедрении новой модели мотивации? И что следовало бы сделать иначе?
Разбираю ситуацию по шагам — на основе опыта Newstaff в сопровождении HR-трансформаций на промышленных предприятиях.
Где допустили ошибки?
Мы проанализировали ситуацию и выделили несколько критических ошибок, которые свели реформу к противоположному результату:
1. Резкое внедрение без переходного периода
Вместо комплексной трансформации HR-подхода была запущена "техническая" реформа: внедрение грейдов, KPI и премий без подготовки и адаптации. Такие инструменты сами по себе не работают — особенно в сложных организациях с историей.
2. Отсутствие прозрачной системы оценки
Оценка эффективности сотрудников была отдана на усмотрение линейных менеджеров — без унифицированных критериев, метрик и обучения. Это вызвало недоверие и спровоцировало субъективные решения. В итоге — жалобы на несправедливость, рост внутреннего напряжения.
3. Неподготовленный менеджмент
Линейные и средние руководители оказались не готовы к новым требованиям: они не умели оценивать результативность, боялись конфликтов и начали завышать премии, чтобы «не потерять людей». В результате — система дала сбой, а расходы выросли.
4. Игнорирование внутреннего контекста
Переход на рыночные оклады и переменную часть был реализован без учёта исторической логики зарплат, отношения к стабильности и корпоративной культуры. Изменения воспринимались как «ухудшение условий», а не шаг вперёд.
Как нужно было действовать: наш подход
Если бы нас подключили к проекту на старте, мы предложили бы следующую поэтапную стратегию:
Этап 1: Диагностика и вовлечение
- Аудит текущей системы мотивации и восприятия изменений сотрудниками.
- Фокус-группы с ключевыми специалистами, обратная связь от линейных руководителей.
- Выявление скрытых рисков (например, уход "незаменимых" специалистов).
Этап 2: Разработка новой системы мотивации
- Создание архитектуры грейдов с привязкой к бизнес-целям, а не только рынку.
- Модель премирования с прозрачной логикой начислений.
- Дифференциация подходов по уровням (производство, офис и топ-менеджмент).
Этап 3: Пилот и обучение
- Тестирование системы в одном из подразделений.
- Обучение руководителей работе с новыми инструментами оценки и мотивации.
- Настройка обратной связи и механизмов корректировки.
Этап 4: Постепенное масштабирование
- Планомерное расширение новой модели.
- Активная внутренняя коммуникация: зачем всё это, как это работает, что изменится.
Поддержка в переходный период — компенсации, гарантии, сопровождение.
Что делать сейчас: антикризисные меры
Когда система уже запущена, но не работает, важно не обрушить доверие окончательно. Мы бы рекомендовали:
- Открытый аудит результатов: с участием сотрудников, менеджеров и внешних экспертов.
- Временная стабилизация: заморозка новых изменений, понятные гарантии сотрудникам.
- Рестарт коммуникаций: объяснение причин изменений, целей, планов корректировки.
- Фокус на удержание ключевых сотрудников: индивидуальная работа, временные бонусы, переговоры.
- Обучение менеджеров: срочный апгрейд управленческих и оценочных навыков.
Вывод
Попытка снизить затраты на персонал через быструю HR-реформу — типичная ошибка в условиях давления на результат. Без системного подхода и глубокой работы с людьми такие инициативы почти всегда заканчиваются демотивацией, оттоком сильных сотрудников и ростом расходов.
В компании Newstaff мы уверены: трансформации должны быть управляемыми и последовательными, с учётом не только рыночных данных, но и внутренней логики компании. Именно тогда они действительно дают результат — и в цифрах, и в людях.