Хватит жаловаться на зумеров: как бренд Biomed превратил их «странности» в драйвер роста
Поколение зумеров приходит в наши офисы, и это уже не просто смена лиц — это смена правил игры. У них другие ценности, другие ожидания от работы и руководства. Можно долго ворчать, что «раньше было лучше», и ждать, пока они «повзрослеют» (спойлер: мир изменился, и они вместе с ним). А можно увидеть в этом вызов и возможность: разобраться в их мотивации, научиться говорить на их языке и получить невероятное ускорение — и в продуктах, и в команде. Мы в Splat Global выбрали второй путь, и это изменило многое.
Как бренд BIOMED прошел путь от понятной, взрослой аудитории к поколению осознанных и требовательных зумеров. Как мы учимся строить работу с ними в команде, где «work-life balance» — не пустой звук, а «лидер-садовник» эффективнее строгого начальника.
Хочу поделиться нашим опытом, инсайтами из исследований и практическими кейсами (включая историю про отпуск, изменивший мои взгляды на доверие). Меня зовут Анастасия Нидзий, я бренд-директор BIOMED (входит в компанию SPLAT Global).
От доступной пасты для всех к осознанному выбору зумеров: Как менялся бренд и почему
Начну с того, как сильно может измениться бренд. Знаете, какой была одна из ключевых аудиторий BIOMED еще несколько лет назад по данным наших исследований? Это был сегмент покупателей, которые активно ищут интересные новинки по доступной цене, например, в магазинах формата дискаунтеров. Тех, кто легко переключается между брендами, не сильно углубляясь в детали состава. Бренд BIOMED тогда, около 10 лет назад, задумывался как семейный, доступный — натуральная паста за условные 100 рублей для всех членов семьи, стоящая где-то на нижних полках супермаркета. Но, чтобы строить бренд: рассказывать о нем, развивать продукт, — нужно было выходить из ниши «дешево, но очень качественно».
Мы начали искать свободное пространство на рынке Oral care. И обратили внимание, что с сегментом молодых людей 20-35 лет практически никто из крупных игроков целенаправленно «не разговаривает». Ниша молодых, активных, интересующихся не столько «здоровьем десен» в классическом понимании, сколько бьюти-аспектом, общим уходом за собой (total look, total care), была относительно свободна. Мы поняли: им не нужен просто Oral сare, им нужна интеграция в их образ жизни.
Так был взят курс на молодежь, на поколение зумеров или, если быть точнее, зеллениалов — «поздние зумеры + ранние миллениалы». И это потребовало не только смены позиционирования, но и глубокого погружения в их мир. Мы запустили серию исследований, фокус-групп (о них чуть позже), чтобы прочувствовать их привычки, страхи, ожидания, язык. Нам нужно было не просто «продать» им пасту — нам нужно было стать частью их мира. Этот разворот коснулся всего: от дизайна упаковки до состава продукта и, конечно, команды, которая этот бренд создает.
Мы пошли к ребятам «разговаривать на их языке и на их площадках». К примеру, мы не стали интегрироваться в День студента, а отправились на «Ночь студента» в ВШЭ и там варили зубную пасту прямо на вечеринке — потому что ребятам оказалось интересно работать руками и сделать такой продукт самостоятельно, несмотря на выстроившуюся очередь из желающих.
Или другой пример: мы можем собрать фокус-группу для тестирования у нас в офисе, но это будет сложно и долго. Поэтому мы привозим несколько коробок для тестирования в общежитие и получаем развернутую обратную связь в течение нескольких дней.
Зеллениалы под микроскопом: Что мы узнали, когда перестали верить стереотипам
Решив сфокусироваться на молодежи, мы поняли: полагаться на общие статьи «о загадочных зумерах» или собственные представления — путь в никуда. Нам нужны были реальные данные. Мы запустили серию внутренних исследований, на которых социологи знакомили нас с анализом и статистикой: как разные возрастные группы (от 18 до 55 лет, «нарезанные» в свою очередь на подгруппы с интервалом в 5 лет) говорят об уходе за собой, что для них важно, как они воспринимают инновации. Мы даже просили их рисовать «мудборды» — и это было невероятно показательно, как отличается видение мира у 18-летних и, скажем, 35-летних.
Что же мы увидели?
- Парадокс «Маленьких радостей». Есть отчеты, говорящие, что это поколение, которое, возможно, никогда не купит себе квартиру. Но это не значит, что они экономят на всем. Напротив, они мастера «маленьких радостей» (little treats). Они могут не взять ипотеку, но с удовольствием посидят в классном ресторане или купят себе качественную, интересную зубную пасту за 200+ рублей (как наша новая линейка Molecular White, которая вдвое дороже основного BIOMED). Потому что это про заботу о себе здесь и сейчас, про удовольствие и качество жизни в моменте.
- Тревожность и запрос на безопасность. Это, пожалуй, один из ключевых инсайтов. Если старшее поколение готово потерпеть неприятные ощущения ради красоты, то для молодежи важна бескомпромиссность: они не хотят выбирать между красотой (отбеливанием) и здоровьем (укреплением эмали). Им нужно «два в одном» — решение, которое дает результат, не нанося вреда. Они очень тревожатся за свое здоровье в долгосрочной перспективе. «Не навреди» — их внутренний девиз. Эта тревожность и чувствительность проявляются и на физическом уровне. Систематический обзор Journal of Clinical Dentistry отмечает: дентин у молодых людей (18 лет) обладает более низкой минерализацией, что повышает чувствительность эмали . Так что подростки испытывают на 20 % большую зубную чувствительность при термических тестах по сравнению со взрослыми (35 лет) ScienceDirect.
- Процесс важнее мгновенного чуда. Связано с предыдущим пунктом. Они не ждут волшебной таблетки (а делают сами😉).
Когда мы писали «эффект с первого курса применения», многие читали только «с первого…» и ждали голливудскую улыбку назавтра. Это вызывало негатив. Пришлось переосмыслить коммуникацию и сделать акцент: «Ребята, это не химия, которая сожжет вам эмаль за ночь. Это бережный, безопасный процесс. Да, результат будет через 4 недели регулярного использования, но зато без вреда для зубов». И это совпало с их ценностями: они готовы получать удовольствие от процесса (классная текстура, приятный вкус), если понимают, что конечный результат будет достигнут безопасно и экологично по отношению к их организму.
Осознанность — не пустое слово. То, что не сработало с аудиторией «100 рублей за пасту» (натуральные составы, экосертификаты), для зеллениалов оказалось важным. Они действительно читают этикетки, интересуются составом, для них важны иконки «99 % натуральный», «веган», «без глютена», «халяль». Это часть их системы ценностей.
Конечно, важно не стричь всех под одну гребенку. Мы всегда помним, что есть разница между возрастными особенностями (в 23 года многие из нас тоже не думали об ипотеке и одевались в секондах) и поколенческими чертами, сформированными средой, технологиями, информационным полем. Но определенные паттерны поведения и ценностные ориентиры у поколения зумеров явно прослеживаются, и не учитывать их в бизнесе сегодня — значит заведомо проигрывать.
Не просто сотрудники, а партнеры: Как мы строим работу с командой зумеров
Поняв, для кого мы делаем продукт, мы осознали: кто его будет делать — не менее важно. Нельзя создавать аутентичный продукт для молодежи, если в команде нет людей, живущих с ней на одной волне. Мы и раньше работали с молодым поколением, но именно с фокусом на новом поколении зумеров этот процесс стал системным.
Кстати, интересный факт: пару лет назад наш HR-департамент показывал статистику — в SPLAT Global, как и во многих крупных компаниях не из IT-сектора, доля молодых сотрудников (условно до 30-35 лет) была ниже, чем в среднем по стране.
Исследование Global Entrepreneurship Monitor (GEM) показывает, что средний возраст стартаперов в развитых странах составляет ≈34 года Financial Times. По последним данным, средний возраст разработчика инновационного продукта в Москве снизился с 35 до 28 лет, а мы позиционируем себя как инновационная, предпринимательская компания. Вывод напрашивался сам собой: чтобы оставаться такими, нам нужно больше «свежей крови», больше молодых талантов.
● И мы начали активно привлекать молодежь не только на стажировки, но и в штат. У нас в команде BIOMED сейчас большинство — ребята до 32 лет. Даже школьники 8-9 классов приходят на летние «пробы пера», чтобы определиться с будущей профессией. А выпускники вузов, с которыми мы сотрудничаем по образовательным программам получают возможность не только учиться, но и реализовывать свои идеи.
Как же строить работу с ними? Старые методы «кнута и пряника» или «доски почета» работают слабо. Вот несколько принципов, которые помогают нам находить общий язык:
- Servant Leadership, или «Лидер-садовник». Эту концепцию придумали не мы, ей уже много лет. Но именно с зумерами она раскрывается по-новому. Суть проста: задача лидера — не командовать и контролировать, а создавать условия, в которых команда может расти и творить. Как садовник, который удобряет почву, поливает, убирает сорняки, чтобы сад цвел. Это про поддержку, доверие, фокус на развитии людей, а не только на выполнении KPI.
- Баланс, нетоксичность, комфорт. Для зумеров это не просто модные слова, а базовая потребность. Они действительно хотят работать «по кайфу». Не в смысле «ничего не делать», а в смысле — в здоровой атмосфере, с уважением к их личному времени и пространству, без лишнего стресса и токсичности со стороны руководства. Они готовы выкладываться, но не ценой своего ментального здоровья.
- Гибкость и доверие. Однажды у нас был показательный момент, когда двое ключевых сотрудников, отвечающих за важное направление, собрались в отпуск одновременно. Моя первая реакция, как менеджера «старой школы»: «Так, стоп! Это невозможно! Направление останется без присмотра! Вводим правило: пересекаться в отпусках нельзя!» Я собрала команду, озвучила проблему и «решение». Что я услышала в ответ? Спокойное, но твердое: «Настя, мы свои задачи выполнили, все дела передали, «соломку подстелили». Мы приходим на работу не только за деньгами, но и за удовольствием, за балансом. Мы не хотим директивных запретов. Либо мы доверяем друг другу, либо…» И знаете, они были правы. Я «ретировалась», ребята спокойно уехали в отпуск (один в горы, другой на острова). Бизнес не пострадал. Ничего не сгорело. А я получила ценный урок: нужно учиться доверять и уважать их подход к работе и жизни. Они другие, и это нормально. Приходится учиться на ходу, потому что на курсах менеджмента нас такому не учили.
Разные «кнопки» мотивации. Конечно, все люди разные. И среди зумеров есть свои «красные» достигаторы по DISC. Но даже их «краснота», как мы шутим, «розоватая». То есть амбиции есть, но баланс и комфорт все равно в приоритете. Кого-то мотивирует интересная задача, кого-то — возможность учиться новому, кого-то — признание его вклада (но не обязательно публичное), кого-то — классная команда и атмосфера. Задача лидера — понять эти индивидуальные мотиваторы.
Объяснять «Зачем?». Просто спустить задачу «сделай то-то к такому-то сроку» — плохой вариант. Им важно понимать контекст, цель, смысл своей работы. Как их задача вписывается в общую картину? Какой вклад они вносят? Когда это понимание есть, мотивация растет в разы.
Работа с поколением зумеров — это постоянный процесс обучения и адаптации для нас, менеджеров. Они бросают вызов привычным моделям, заставляют пересматривать подходы к лидерству, мотивации, коммуникации. Но именно это взаимодействие, на мой взгляд, и есть то самое «обновление прошивки», которое необходимо компании, чтобы оставаться живой, гибкой и готовой к будущему.
В 2025 году уровень вовлеченности сотрудников в SPLAT Global достиг 92,2 %, что соответствует лучшим показателям среди российских компаний по данным Happy Job. Особенно выделяется вовлеченность среди молодых специалистов: среди сотрудников младше 26 лет этот показатель составляет 94,9 %, что на 8,1 процентных пункта выше по сравнению с прошлым годом. Отдельно радует, что молодые сотрудники готовы оставаться в компании более четырех лет в среднем, что подтверждает эффективность наших стратегий по развитию и удержанию молодых талантов.
Вместо выводов: Учиться у тех, кто пришел после нас
Работа с поколением зумеров — это действительно вызов. Вызов нашим привычкам, нашему опыту, устоявшимся правилам игры. Да, это требует от нас, лидеров, гибкости, эмпатии, готовности учиться и меняться. Переходить от роли контролера к роли «садовника», который создает среду для роста. Именно эти «неудобные», на первый взгляд, ребята помогают нам обновлять «прошивку» компании, не давая застывать в привычных схемах. Прогноз ООН WPP 2022 указывает, что к 2030 г. доля лиц в возрасте до 30 лет достигнет 50 % мирового населения WIRED. Поэтому зумеры — не просто будущее рынка труда и потребления, они — наше настоящее. И чем быстрее мы научимся строить с ними диалог и находить синергию, тем успешнее мы будем завтра.