«Оранжевая» стратегия: как мы объединили юристов, безопасников и спецов по страховым выплатам на одной волне

Автор — Виктор Толстой, руководитель направления Департамента

аналитики и контроля.

Интересно, что будет, если юристы, безопасники и убытчики окажутся в одной лодке? Звучит забавно. Однако это вполне реальный кейс из нашей корпоративной жизни.

В Росгосстрахе Блок «Урегулирование убытков» (БУУ), Правовой департамент (ПД) и Департамент по обеспечению безопасности (ДОБ) — критические центры влияния на финансовый результат и репутацию. Вместе с тем в страховых компаниях так повелось, что часто каждое из этих подразделений «тянет одеяло на себя», пытаясь усилить аппаратный вес или выступить в роли некоего хранителя сакральных знаний и контролера, без разрешения которого не может быть принято ни одно решение по страховой выплате. При этом конструктивный диалог с коллегами из других подразделений зачастую сводится к формализованной переписке, а то и взаимным обвинениям в глупости или коррупции. Непозволительная роскошь в нынешних реалиях.

В условиях существующей турбулентности на страховом рынке (и не только) побеждает тот, кто действует быстрее, эффективнее и умнее. А это невозможно без синергии между ключевыми блоками компании.

Как отмечал академик и бизнес-консультант Клейтон Кристенсен в своей книге «Дилемма инноватора»: «Инновации — это не только новые продукты. Это новый способ делать что-то, что может принести огромную пользу».

Мы с командой постоянно ищем такие способы. Один из них — совместный деловой семинар для трех подразделений компании, участвующих кульминацией которого стала парусно-гребная регата (да, мы буквально посадили их всех в одну лодку вместе с руководителями). Семинар прошел в духе «оранжевой» культуры по известной классификации Фредерика Лалу.

Известный коуч, в прошлом партнер McKinsey, Фредерик Лалу в своей книге «Открывая организации будущего» разделил компании на цветовые парадигмы — от «красной» (авторитарной) до «бирюзовой» (самоорганизующейся). «Оранжевые» организации, согласно этой классификации, ценят инновации и фокусируются на измеримых результатах и победе над конкурентами. А решения в отношении бизнес-процессов в таких компаниях принимаются на разных горизонтальных уровнях, минуя иерархию.

Мы движемся в «оранжевой» парадигме, потому что, во-первых, это новый этап естественной эволюции для Росгосстраха, а во-вторых, на сегодня она наиболее точно отвечает нашим операционным запросам. На этом этапе возникают прорывные идеи, выявляются новые лидеры, появляются качественно другие результаты у сотрудников и у компании в целом. РГС долгое время топтался на месте, а сейчас наша задача — перегнать рынок, поэтому мы делаем ставку на инновационность и результативность. Переход к «оранжевой» парадигме — это развитие и часто смена через кризис, который становится точкой роста, усилением, источником вдохновения.

Останемся ли мы в ней или продолжим движение в сторону «идеальной» «бирюзовой» компании, покажут время и рыночная конъюнктура. Пока что говорить о полноценном переходе к «бирюзовому» менеджменту, наверное, еще рано, и подобные эксперименты в России не возымели оглушительного успеха.

А теперь о самом мероприятии.

Мы сделали ставку не на академическую лекцию, а на живой разговор людей, вопросы и споры.

«Современные вызовы требуют от нас не только глубокой экспертизы, но и умения находить общий язык с коллегами из смежных областей. Именно так рождаются прорывные решения», — руководитель Блока «Урегулирование убытков» Росгосстраха Арман Гаспарян.

На семинаре коллеги обсудили острые вопросы и поделились друг с другом инсайтами и экспертизой:

Финальной проверкой на сплоченность стала парусно-гребная регата, где 14 смешанных экипажей из специалистов разных подразделений боролись за победу. Регата — популярное сегодня командообразующее мероприятие, но мы выбрали ее не поэтому. Мы решили, что формат отлично вписывается в парадигму «оранжевой» компании, а именно создает атмосферу конкуренции и инноваций в формате горизонтальной коммуникации.

Почему именно регата?

Проводя такие мероприятия, мы развиваем свой операционный потенциал, устраняя искусственные барьеры между подразделениями (в том числе на уровне личного общения) через прагматичный анализ проблем и совместную разработку и реализацию конкретных решений. Совместный семинар, подкрепленный духом соревнования на регате – это инвестиция в укрепление фундаментальных конкурентных преимуществ компании.

Как писал Майкл Портер в «Конкурентном преимуществе»: «Конкурентное преимущество возникает из всей системы деятельности компании. Конкуренты могут скопировать любую функцию, но не взаимосвязи между ними».

В современном бизнесе побеждают те, кто умеет не только ставить амбициозные цели, но и оптимизировать внутренние процессы, устраняя потери, наращивая эффективность ключевых функций и управляя развитием корпоративной культуры.