Финмодель, План продаж и Маркетинг план для диджитал агентства на 2026 год за 40 минут.

Естественно, ни в первый, ни даже в 5-й год жизни моего диджитал-агентства никакого планирования не было. Идея сквозного планирования финансовых показателей казалась нереалистичной в принципе. Но последние лет 7 в конце декабря, мы с моим коммерческим директором запасаемся печенюшками и вкусным кофе, садимся в офисе, делимся семейными новостями и методично заполняем цифры на следующий год.
Про организацию и работу агентства - в ТГ канале.

В статье я приведу шаги планирования, которые выработались за 20 лет управления финансами и продажами в своем диджитал агентстве. Если захотите взять идеи, учитывайте, что у нас услуги, у производства будет другой расчет, с учетом материалов и склада.

У меня 3 базовых документа: Финмодель, План продаж и Маркетинг-план. Сначала планирую показатели за год, потом детализирую по месяцам.

В финансовой модели загружаем плановую выручку за год. Проверяю, чтобы плановая прибыль была выше ставки ЦБ + 5% и радует меня как собственника. От плановой выручки вычитаем плановую прибыль - получаем расходы.

Выручка - Прибыль = Расходы.

Тут я переставляю привычное планирование, когда сначала считают выручку, расходы, а что осталось - то и прибыль. Я так тоже раньше считала, и прибыли, как правило, не оставалось. Когда стала планировать прибыль, все встало на свои места и контроль за прибылью стал проще.

Теперь расходы надо распределить по статьям затрат. Статьи затрат должны быть крупные – достаточно 5-7 строк. У меня услуги, то есть основная статья затрат – это заработная плата, есть офис, платим за рекламу и обучение сотрудников.

Принцип распределения расходов по категориям - % от выручки. Его я знаю из управленческого учета за прошлый год.

В этом году повысился МРОТ, мы наняли еще одного сотрудника, ввели налог на рекламу, расходов на налоги станет больше. А в офисе обновили технику и сделали ремонт, в этом году таких расходов не будет, снижаем долю расходов на офис.

Почему от выручки и в % - потому что доходы и расходы штука плавающая. Если планировать конкретную сумму, можем потратить, а столько выручки не заработать и компания уйдет в минус. Или наоборот - компания сработала хорошо, можно компьютеры обновить, а мы не тратим, потому что в бюджете не заложено.

Дальше каждый показатель в % умножаем на плановую выручку и получаем сумму расхода по категории за год.

И тут важен контроль суммы всех процентов, а то можно всем статьям затрат поставить процент побольше и плановая операционная прибыль окажется меньше, чем планировали.

Если так случилось - возвращаемся на этап распределения процентов и моделируем финмодель заново.

С финмоделью разобрались, теперь считаем план продаж. Для этого нам понадобится Выручка из Финмодели и средний чек.

Тут все просто – делим плановую выручку на средний чек и получаем количество сделок. Средний чек я беру из CRM, если ранее средний чек не считали - не беда, берем выручку всех договоров и делим на договора в штуках.

У меня было длительное сопротивление считать именно так. Потому что есть услуги за 4500 рублей и за 70 000 рублей, как же я могу их усреднять. И сделать 100 продаж по 4500 рублей и по 70 000 рублей – это не одно и тоже.

Но жизнь все расставила по местам. В течении года распределение услуг оставалось прежним. На больших цифрах (100-200 сделок) единичные отклонения сглаживаются и мы все равно получаем примерно такой же средний чек. Так что, если компания продолжает заниматься тем же самым видом деятельности, можно считать валом, как я. Но если есть разные направления бизнеса – условно, вы делаете рекламу и торгуете на маркетплейсах, то тогда надо разделять.

Есть еще один подвох, который нужно учесть – это продажи старым и новым клиентам. Делить всю выручку на средний чек и получить 500 сделок можно, если это новый бизнес и нужно привлечь всех клиентов с нуля. Но если бизнес уже работает на рынке, есть повторные сделки, то мы делим выручку от старых и новых клиентов, и именно продажи новым клиентам пойдут как задача в маркетинг.

Тогда получится, что нужно не 500, а 100 сделок.

Дальше считаем блок Маркетинг-план. Нужно превратить количество сделок в лиды и посчитать бюджет на их привлечение. Для этого нужен показатель конверсия лид/сделка в процентах.

Конверсия – это доля клиентов, которые стали клиентами и заплатили от количества поступивших заявок. Если компания не ведет учет всех лидов и не считает конверсию, можно взять показатель от 10% до 30%. У меня конверсия по году 24%, его и ставлю в расчет.

Расчет Плана по лидам это пропорция:24% сделок - это 100 сделок100% лидов - это Х лидов

Х = (100%*100 сделок)/24% = 417 лидов

Все классно, но нужно проверить - если ли у нас поступления в 417 лидов в год, и сколько стоит реальный лид. Иду в Планфикс и смотрю отчет по лидам за последние 12 месяцев.

Откуда я взяла цену лида? Расходы на маркетинг из Финмодели поделила на количество лидов.

150 000 рублей/417 лидов = 360 рублей/лид

Мне тут могут возразить и сказать, что лидов по 360 рублей не бывает, но вот конкретно у нас бывает, на то я и маркетолог.

Если на этапе проверки выяснилось, что цена лида выше запланированной, возвращаемся в Финмодель и увеличиваем рекламный бюджет или планируем анализ рекламных каналов и способы снижения цены лида. Рекламный бюджет мы можем увеличить либо за счет снижения плановой прибыли, либо урезав другие статьи затрат.

На маркетинг-плане нужно хорошо понимать, что каждый следующий лид дороже предыдущего. И если у меня есть 50 лидов по 400 рублей, то 100 лидов будет уже по 600-800 рублей, а то и 1000.

Таким образом, все годовое планирование умещается на одном листе.

Почти все. Далее эти цифры распределяются на 12 месяцев. Если в бизнесе есть сезонность, то с учетом сезонности, если нет – можно более ли менее ровно распределить в течении года, не забыв учесть 10 дней праздников в январе, выходные в мае и сезон отпусков и сниженной деловой активности в августе.

Простота таблиц и расчетов возможна при суровой дисциплине ведения учета в течении года. Все лиды вносятся в CRM, расходы распределяются в "правильные" категории затрат (ну, я надеюсь :-).

Мы делаем так из года в год, поэтому получается быстро. В период, когда я меняла форму планирования и учета каждый год, это только приводило к проблемам - не могла сравнить показатели между собой, сотрудники путались и не понимали что от них хотят.

Так что это еще и небольшая история про внедрение и закрепление планирования в компании.
Надеюсь мой опыт будет интересен участникам сообщества.