Как я за год вылезла из операционки и в 4 раза увеличила стоимость бизнеса. Пошаговый план
Рассказываю, как систематизировала отделы и перестала быть «заложником» проектов, чтобы однажды продать компанию.
Привет, я методолог Даша Мирошина. Год назад я была классическим «заложником» своего бизнеса: вела 5 проектов одновременно, сама считала деньги, общалась с клиентами и только так могла гарантировать качество. Сегодня 2 ключевых отдела (продукта и финансов) работают абсолютно автономно, а я занимаюсь стратегией. И самое главное — я наконец-то поняла, сколько может стоить мой бизнес на продажу.
Этот путь начался с одного вопроса: «А как я вообще буду продавать это дело?». Ответ заставил меня сменить парадигму мышления. Ценность бизнеса — это не выручка «сейчас». Это система, которая стабильно работает без тебя.
Главный критерий: если ты уходишь, компания не разваливается. Люди — не «семья», где все держится на отношениях и «прикипании». Это слаженный механизм, где каждый винтик понимает свой регламент, темп работы и знает, что делать, если что-то пошло не так.
Этот процесс занял у меня год. Делюсь этапами.
Шаг 1. Начало: вынужденное делегирование
Толчком стал переезд. Я поняла, что буду недоступна 2-3 недели, а клиентам нужна ежедневная коммуникация. Мне срочно потребовался человек на ежедневный менеджмент проектов: мониторинг задач, контроль качества так, как это вижу я.
Например, мы как раз запускали платформу GetCourse. Технический исполнитель начал «тупить», и я поняла: если я пропаду, всё пойдет под откос. Нужен был тот, кто будет моими глазами и руками.
Я выбрала одного человека, им стала наш проджект, и начала передавать ему все свои ежедневные задачи. Как это выглядело?
- Оцифровка себя. Неделю я скрупулезно записывала всё, что делаю: «в 10:00 проверяю то-то, потом захожу на GetCourse, потом письмо такому-то клиенту».
- Создание «аля-регламента». Передала этот список проджекту. Это был его каркас работы.
- Микро-фидбек. Я следила за чатами, делала скрины и давала обратную связь: «Смотри, я делаю так, а ты сделала эдак. В следующий раз — вот так». Так рождались первые микрорегламенты на каждую мелкую операцию.
Шаг 2. Освобождение и масштабирование
Через время мне уже не нужно было ежедневно говорить, «в каком тоне писать письма». Отдел продукта заработал как часы по моим стандартам качества. Мои руки освободились.
Важный инсайт: освободившиеся ресурсы — не значит «отдых». Это значит — возможность залезть в следующий «ад».
Я посмотрела вокруг и увидела еще миллион отделов, которые работали в моей голове и в хаосе: финансы, маркетинг, продажи, бухгалтерия, пиар. Чтобы «продать» бизнес, нужно было систематизировать и их.
Шаг 3. Систематизация других отделов (боль и рост)
Я по очереди стала погружаться в каждый отдел. Это было больно и долго.
- Финансы (ноябрь - март). Я всегда сама вела все расчеты. Наняв финансового директора, я испытала удар по самооценке: «Блин, я что, совсем уже..? Он за две недели перестраивает то, что я создавала годами!». Но именно его опыт и «заточенность» на цифры вывели финансовую модель на новый уровень. Появились календари платежей, регламенты выплат команде — всё, что я раньше делала руками, стало автоматизированным процессом.
- Маркетинг (больной вопрос с мая). Тут была ошибка: я слишком доверяла людям, которые работали без регламентов. Они ушли — и не осталось ничего. Классическая история: если не описано — результат не повторить. Сейчас мы заново выстраиваем и прописываем все процессы в маркетинге.
- Бухгалтерия. Возникли вопросы: что может делать ассистент, а что — только профессиональный бухгалтер? Как систематизировать документооборот? Этот процесс ещё в работе.
Главное — я приняла, что это не быстрый путь. Оптимизация продукта заняла время с августа по апрель. Финансов — с ноября по март. Мы растем, мы в «подростковом» периоде, и процессы будут меняться всегда.
Итог: что работает без меня сегодня
- Отдел продукта: 100% автономен. Я не погружаюсь.
- Финансовый отдел: 100% автономен.
- Маркетинг, пиар, бухгалтерия: пока нет. Есть нюансы, которые требуют моего внимания, но я знаю, куда двигаться.
Каждый виток делегирования освобождает меня для новых задач. Я постоянно задаюсь вопросом: «Что еще можно оптимизировать?». Ответ — всегда «еще много чего».
Вывод: путь к продаже бизнеса (даже если я не собираюсь его продавать) — это путь его тотальной систематизации. Вы не просто описываете регламенты. Вы сначала перестаете быть «винтиком» в своем же механизме, а потом становитесь его архитектором. И только тогда у вашей компании появляется реальная цена на рынке — потому что она больше, чем просто вы.
Делитесь, задумывались ли вы над тем, сколько стоит ваше дело и как его продавать?
Ваша Даша Мирошина, методолог и руководитель методологического агентства MIRDOSH 💚