Почему я сам общаюсь с клиентами (и когда это перестанет работать)

«Ты что, сам продаёшь? А менеджеры на что?»

Знакомый вопрос для меня. Все книжки по бизнесу говорят: делегируй, масштабируйся, выстраивай процессы. Но я до сих пор лично веду большинство клиентов в Бюро Качественного Контента.

И знаю, что скоро это придётся менять.

Сейчас расскажу, почему я всё ещё общаюсь с клиентами сам, какие плюсы это даёт агентству — и в какой момент личное участие станет не преимуществом, а бутылочным горлышком.

Когда клиент говорит «нам нужен контент», за этим может стоять что угодно:

В разговоре за 15 минут я понимаю:

Менеджер по продажам спросит по скрипту. Я задаю вопросы, которые помогают отсеять неподходящих клиентов ещё на первом звонке. Это экономит время — и моё, и клиента.

Схема простая: работаю с клиентом → вижу, где спотыкается процесс → сразу меняю.

Примеры:

Клиенты не понимали, зачем технический аудит до контента. Думали: «Мы же за статьи пришли, зачем эта техничка?»

Я добавил объяснение в первый звонок и в коммерческое предложение. Теперь люди приходят уже с пониманием, что контент без подготовки сайта — это выброшенные деньги.

Несколько раз сталкивался с вопросом «а что с гарантиями?»

Понял, что нужно объяснять это сразу: почему мы не обещаем топ за 2 месяца и что можем гарантировать (качество текстов, сроки, прозрачность отчётов), а что нет (позиции в выдаче — их контролирует поисковик, а не агентство).

Если бы между мной и клиентом был менеджер, я бы узнавал об этих болях через месяц из отчёта «разбор потерянных сделок». А так — реагирую на следующий день.

Люди покупают у людей. Особенно в нише, где полно агентств с одинаковыми обещаниями про «индивидуальный подход» и «гарантированный результат».

Когда клиент видит, что с ним говорит основатель, который сам погружён в проект, это снимает часть возражений:

«Меня не спихнут на стажёра.»

«Если что-то пойдёт не так, я знаю, к кому идти.»

«Этот человек отвечает за результат, а не просто выполняет KPI по встречам.»

Да, это не всегда плюс для масштаба. Но это плюс для качества входящих проектов. Ко мне приходят люди, которые ценят прямоту и экспертизу, а не самую низкую цену на рынке.

Пока я на звонках и в переписках с клиентами, я не занимаюсь развитием агентства:

Каждый новый клиент — это ещё 2–3 часа моего времени в неделю. А день всё так же состоит из 24 часов, как бы мне ни хотелось обратного.

Сейчас в агентстве:

Итого почти половина рабочей недели. И это при том, что есть ещё операционка, контроль качества, работа с командой.

Я могу качественно вести 10–15 проектов одновременно. Может, 20, если очень постараться и не спать. Больше — и начну терять контроль или выгорать.

Если хочу расти дальше, придётся либо:

Третий вариант, кстати, тоже нормальный. Не все агентства должны стать федеральными сетями. Но если я хочу масштаба — текущая модель не подойдёт.

Если я заболею, уеду в отпуск или просто выгорю — агентство встанет. Все ключевые контакты завязаны на меня. Все решения проходят через меня.

Это риск не только для бизнеса, но и для клиентов. Представьте: вы платите агентству, а у них единственный человек, который понимает ваш проект, взял больничный на две недели. Неприятно.

Есть три сигнала, что пора менять подход:

1. Я не успеваю отвечать за 24 часа

Сейчас я отвечаю клиентам в течение дня, максимум — на следующее утро. Если начну отвечать по 2–3 дня, это уже не преимущество («основатель лично ведёт проект»), а тормоз.

2. Проекты начинают проседать по качеству

Когда я больше времени трачу на новые продажи, чем на действующие проекты, старые клиенты чувствуют себя брошенными. И они правы — так и есть.

Первый звонок такого недовольства — звоночек для меня: пора что-то менять.

3. Команда не растёт

Если все клиенты привязаны ко мне, никто из команды не учится брать ответственность. Они остаются исполнителями, а не становятся партнёрами.

И это моя вина — я не даю им расти, потому что боюсь отпустить контроль.

Понимаю, что рано или поздно придётся делегировать. Поэтому уже сейчас:

Каждый звонок, каждое типовое возражение, каждая частая ошибка клиента — всё это записываю и превращаю в чек-листы, скрипты, шаблоны писем.

Например:

Цель: чтобы следующий человек не изобретал велосипед, а опирался на мой опыт. Не копировал меня один в один, но понимал логику.

Сейчас я одновременно:

Это три разные компетенции. И не обязательно их должен делать один человек.

Планирую разделить так:

Менеджер по продажам — квалифицирует лиды, проводит первый звонок, выясняет запрос.

Я — закрываю сделку, погружаюсь в стратегию проекта, участвую в ключевых точках.

Проектный менеджер — ведёт коммуникацию день в день, контролирует сроки, собирает обратную связь.

Так я останусь в ключевых точках (продажа, стратегия, контроль качества), но освобожу время на развитие агентства.

Ищу человека, которому постепенно передам часть клиентов. Но не по принципу «вот тебе 5 проектов, давай разбирайся».

А так:

Это долго. Месяцы, а может и полгода. Но это единственный способ передать не просто задачи, а культуру работы с клиентами.

«Личное участие основателя — это конкурентное преимущество на старте. Но если не научиться передавать контроль, оно превратится в потолок роста.»

Я не жалею, что веду клиентов сам. Это дало мне:

Но я знаю, что это временная модель.

Через полгода-год я либо начну делегировать, либо останусь агентством на 10–15 проектов. И это нормальный выбор. Не все агентства должны стать крупными.

Но если я хочу расти — придётся меняться.

Сейчас я на том этапе, когда личное участие ещё работает. Когда оно даёт больше плюсов, чем минусов. Но я готовлюсь к тому моменту, когда весы качнутся в другую сторону.

И лучше подготовиться заранее, чем в один день проснуться с осознанием: «Я стал узким местом собственного бизнеса».