Эффективные менеджеры. Часть 2. Вам что, не понятно, что нужно делать?
Продолжаем цикл статей с общей темой «эффективные менеджеры». Первая статья была посвящена дедлайнам и планированию (Эффективные менеджеры. Часть 1. У меня нет времени, мне надо ДЕДЛАЙНЫ ). В ней я обозначил 4 универсальные темы, в которые укладываются практически все типовые проблемы менеджмента, которые я встречал в разных организациях. Сегодня затронем часть про цели, смыслы и их коммуникацию. Ну что, погнали?
Уже не раз сталкивался с ситуацией, когда постановка целей подменяется рандомными инициативами, а разработка стратегии заменяется формулировками вроде «сделайте как в том году, но лучше».
Может показать, что проблема только в коммуникациях, но на самом деле проблема обычно кроется в глубинном непонимании смысла целей самим менеджером и неумении с ними работать. А как коммуницировать сотрудникам то, чего сам не понимаешь?
Попробуем сначала разобраться со смыслами.
Обычно в плохой работе с целями есть две крайности по шкале интенсивности генерации новых идей:
- Наше болото – должностные инструкции написали, роли распределили, кому что делать объяснили. И дальше начинается бесконечная «операционка». Все размеренно, спокойно. Нет ни серьезных провалов, ни серьезных достижений. Желания генерить новые инициативы отсутствует, т.к. не понятно – зачем? И без них работа есть. Куда-то плывем, но куда?
- Non-stop перформанс – стратегии нет, цели не заданы, но нужно постоянно показывать руководству результаты, создавать «вау-эффект». Инициативы рождаются еженедельно (если не ежедневно), а рабочие задачи меняют направление как флюгер перед грозой.
Что плохого в первом кейсе «Наше болото»?
Раньше я думал, что такая ситуация встречается только в подразделениях с низкооплачиваемой рутинной работой (Run) и скорее неизбежное следствие характера работы, но потом увидел, что:
- Во-первых, то же самое встречается и в хорошо оплачиваемых подразделениях, чья работа заключается в создании новых продуктов и сервисов (Change). Изменения становятся рутиной и не несут особого смысла. Эффекты только на слайдах.
- Во-вторых, даже в подразделениях, традиционно относящихся к Run (документооборот, бухгалтерия, экспедиция и т.д.) может присутствовать значительная доля Change, если понятно куда двигаться.
То есть проблема не в характере работы, а в подходе к ней.
Результат кейса "Наше болото": Отсутствие мотивации делать рабочие процессы лучше (снижать трудозатраты, увеличивать ценность продукта или сервиса). Отсутствие прогресса в финансовых и временных показателях. Неизбежное отставание и деградация человеческого капитала.
Что плохого во втором кейсе, non-stop performance?
Такое обычно встречается, когда где-то в топ-менеджменте есть очень инициативный руководитель (или несколько) и его идеи не проходят никакой фильтрации, потому что самих критериев фильтрации не существует. Шеф сказал сделать, сделаем!
Сколько раз вы видели громкие проекты, которые после презентации итогов пилота никто не развивал, и они умирали, а руководство переключало внимание на новые?
Да, идеи есть, их много, и в этом потоке новых проектов легко впасть в заблуждение, что мы движемся вперед, а значит и от конкурентов точно не отстанем, а то и перегоним.
Но если присмотрится, становится видно – что идеи не ложатся в систему, их приземление в бизнес никто не контролирует, не понятна долгосрочная ценность. А поддержка обходится очень дорого.
Проблема усугубляется если в команде нет «процессников», которые способны приземлить идеи и обеспечить их приживаемость.
Результат кейса "non-stop performance": Потеря смыслов, строительство карточных домиков без прочного фундамента, быстрое выгорание.
Что объединяет первый и второй кейс?
Если представить, что «Болото» — это команда X, а «non-stop performance » это команда — Y и посмотреть на них на коротком промежутке времени (не более года), то может показаться что команда Y существенно эффективнее. Ведь они нагенерили столько идей и запустили столько пилотов. Результат на лицо! (на слайды).
Но если посмотреть на более дальний горизонт, от 3 лет, то может оказаться, что на самом деле - обе команды стоят на месте.
Только X стоит, потому что ничего не меняет, а Y стоит потому, что «лебедь, рак и щука» постоянно тянут в разные стороны. Все то же болото. И все тот же хаотичный генератор идей.
Но погодите. Всегда ли это плохо? Может есть подразделения, для которых это норма и такое функционирование положительно влияет на результаты бизнеса?
Добавим конкретики. Допустим, X это команда документооборота, а Y это подразделение RnD. Команда документооборота должна обеспечивать непрерывность бизнеса, а команда RnD как раз и нанималась для того, чтобы генерировать идеи и проверять гипотезы.
Похоже на норму. Получается все на своих местах?
Дьявол кроется в деталях. Давайте рассмотрим эти подразделения более внимательно.
Документооборот, как и любая процессная деятельность, имеет измеримые параметры. Как минимум это:
- Количество FTE штатных сотрудников, задействованных в end-to-end процессе и их ФОТ или суммарные затраты на аутсорс;
- Время на выполнение end-to-end процесса и отдельных операций;
- Время на исправление ошибок;
- Затраты на автоматизацию.
(Ремарка: Если взять теорию Lean, сформулированную умными менеджерами из Японии, можно выделить еще несколько параметров и разложить процесс на составляющие с учетом ценности и потерь, но пока остановимся на этих пунктах.)
Кто-то мерил эти показатели для документооборота? Ведь если померять и сравнить с отраслевыми бенчмарками, наверняка окажется что их можно улучшить. Запомним эту мысль, идем дальше.
RnD тоже имеет измеримые параметры. Как минимум это:
- Доля инвестиций в RnD в выручке компании;
- Общий ROI (return on investment) по всем гипотезам;
- Среднее время цикла проверки гипотезы;
- % гипотез, дошедших до релиза/запуска;
- Time to market приоритетных инициатив.
Это все тоже можно посчитать, а потом взвесить необходимость улучшений с точки зрения влияния на эти метрики и с учетом целей бизнеса.
А какие они эти цели?
Цель любого бизнеса – зарабатывать деньги.
Если точнее – получать прибыль (разницу между доходами и расходами). В зависимости от специфики бизнеса доход может поступать с продаж чего-то физического, либо с продаж сервисов и отдельных услуг.
Тут и зарождается цепочка смыслов для каждого подразделения в организации. Как они влияют на прибыль и как могут ее повысить?
Любое подразделение создает расходную часть через ФОТ и закупки:
- Документооборот может закупать бумагу, канцелярские принадлежности, стеллажи для хранения бумаг, заказывать курьерские услуги и т.д.
- RnD может закупать компьютеры, сервера, оборудование и образцы для экспериментов, оплачивать услуги лабораторий.
А еще все подразделения могут управлять временем выполнения процессов, что на прямую влияет на их стоимость.
То есть уже как минимум по статье затрат идет влияние на общие цели организации.
А что про статью доходов? Про продажи понятно – продали больше, заработали больше. Но не все подразделения напрямую участвуют в продажах.
Тогда в дело вступают факторы косвенного влияния на доход, например:
- Скорость подписания контракта – ускоряет сделки, ускоряет денежный поток, а значит увеличивает Revenue за аналогичный промежуток времени;
- Снижение длительности онбординга контрагентов – уменьшает цикл от заявки до начала работ, увеличивая скорость вывода продуктов и услуг на рынок;
- Улучшение клиентского опыта – способствует удержанию и росту клиентской базы, приносящей компании доход;
- Сокращение time-to-market новых продуктов – позволяет раньше занять долю рынка;
- Повышение качества воронки идей – влияет на совокупный доход от идей, дошедших до рынка.
То есть и на доход влияние практически всегда есть.
Итог: любое подразделение влияет на прибыльность бизнеса, но, к сожалению, не любое подразделение осознанно работает с этим влиянием.
А если подразделение не работает с этим влиянием, не понимает в чем измеряется его эффективность – оно очень легко и само того не подозревая может оказаться неэффективным и генерить убытки. И конкурирующие организации по тем же показателям, которые они измеряют, а мы нет - убегут далеко вперед.
И рано или поздно это станет заметно. И конечно же виноват будет менеджер, который не выстроил должным образом работу своего подразделения. Останется ли он у руля - вопрос.
В чем же тогда задача хорошего менеджера?
Задача хорошего менеджера сводится к следующему:
- Понять как его подразделение влияет на доходность бизнеса (и другие общие KPI бизнеса, если они формально были установлены) – то есть понять смысл существования своего подразделения;
- Понять какие метрики помогут измерить это влияние;
- Определить текущий уровень подразделения по этим метрикам;
- Определить, где находятся конкуренты по этим метрикам и какие есть Best Practice;
- Запустить управленческий цикл PDCA (plan-do-check-act);
- Обеспечить прозрачную коммуникацию целей и смыслов для сотрудников:
a. какие есть цели и зачем они нужны,
b. какой текущий уровень по выбранным метрикам;
c. какой целевой;
d. план по достижению целевого уровня;
e. контроль и обратная связь.
Как коррелирует PDCA с ранее приведенными примерами?
И в примере с документооборотом, и в примере с RnD проблема началась уже на этапе планирования (Plan) – без понимания целей нельзя спланировать рабочие задачи, которые поддерживали бы цели подразделения и общие цели бизнеса.
Шаг выполнения задач (Do) в примерах присутствовал, но дальше следовал провал на шаге проверки результатов (Check), т.к. без целей не понять приближаемся ли мы к нужному для бизнеса результату. Получается контроль ради контроля.
И конечно же, без сверки с целями невозможно продумать корректировку курса (Act) по выявленным на шаге «Check» отклонениям.
Как будет выглядеть работа по циклу PDCA чуть более детально:
Где в цикле PDCA идет коммуникация целей и смыслов?
- Plan – самый важный этап, здесь важно довести до сотрудников какие цели стоят перед подразделением и почему их достижение действительно важно. Также важно объяснить как именно подразделение влияет на выполнение этих целей и как будет выстроен контроль;
- Do – при постановке крупных задач важно сразу указать на их связь с целями;
- Check – плановый контроль метрик сам по себе как процедура будет напоминать про цели подразделения. Ели возникают вопросы, на этом шаге можно еще раз напомнить сотрудникам про смысл поставленных целей;
- Act – любые корректировки плана должны объясняться с точки зрения выполнения или невыполнения целей подразделения.
Только построив понятную и прозрачную для сотрудников систему целей и метрик, поняв ее сам, и объяснив, как это все влияет на общие цели организации, менеджер может обеспечить устойчивое движение команды вперед, ее мотивацию и повышение эффективности бизнеса.
Давайте быть «эффективными менеджерами» не в кавычках, а по-настоящему.
Буду рад если Вы поделитесь своим опытом работы с целями и опытом коммуникации с командой по целям.