Инструкция создания фейковой стратегии организации.
Принципы антистратегии:
Для уверенного начала, нужно все делать исключительно в презентации, еще лучше попросить все сделать подчиненного, чтоб он попросил своего подчиненного и так далее, пока не дойдет до человека, который умеет рисовать презентации.
На вход для создания презентации передаем список желаний и какие-нибудь набор KPI, которые понравятся или предложит внешний дорогущий консультант, или еще лучше обращаемся в консалтинговое агентство, которое сможет выдать список из всех известных в истории KPI, при этом, не взаимодействуя с вашими сотрудниками.
Главное, особенно, для компаний РФ: берем стратегию, перемешиваем с ССП (системой сбалансированных показателей) и сразу начинаем внедрять, не имея сильных HR процессов (!). Сильные HR процессы могут дать шанс на реализацию стратегии и ССП, а нас такое не интересует.
Далее, для того чтобы убедиться, что наша стратегия - имитация, проверяем по признакам и чек-листу.
Чек-лист фейковой стратегии
- Цели без "Зачем?":
Все что звучит красиво - записываем! В первую очередь: "Повысить лояльность клиентов" - зачем и что это даст бизнесу, сотрудники должны додумать сами. Еще можем вернуться к этой цели на следующем пересмотре стратегии - там разберемся. - Цели-призраки:
Стратегические цели должны висеть в воздухе, без связи с другими, никаких причинно-следственных цепочек, только набор случайных мыслей и цифр. Иначе сотрудники смогут догадаться о последовательности выполнения - не наш метод. - Бумага все стерпит:
Сотрудники смогут переварить до 5 стратегических целей, поэтому накидываем пока не будет больше 20, лучше даже 30. Правило: "5 приоритетных целей > 50 пожеланий" - мы игнорируем. - Стратегическое мыло:
Добавляем операционку в стратегические цели. Наша задача смешать стратегические цели с операционкой, тактическими задачами и просто списком дел. - Добавляем новые слова:
"Синергетически усилить клиентоориентированность для создания добавленной ценности". Если ваши цели звучат как цитата из речи корпоративного коуча - вы на верном пути. Стратегия не должна быть выражена простыми и понятными словами, которые донесут суть до любого сотрудника. - Измеряем результат, а не действия:
Увеличить NPS до 50 - это индикатор результата. А как вы этого добьетесь, сотрудники должны догадаться сами. Нам не нужны индикаторы действия: "Внедрить систему обратной связи в 100% точек касания", или "Повысить скорость ответа поддержки до 2 минут". Это сложная категория, чтоб не ошибиться - не пишем вообще никаких цифр, везде пешим 100% выполнения. - Карта понятна только генеральному директору:
Стратегия верхнего уровня не должна быть каскадироваться в конкретные цели каждого отдела. Читаем общее правило - сами сотрудники должны все придумать и договориться между собой. - Смешиваем цели и метрики еще раз:
После того, как перемешали все мысли, операционку и задачи с целями, начинаем смешивать с KPI еще раз. Сложный момент, чтобы найти цель, нам нужно ответить на вопрос "что мы меняем?". Например, нам нужно выйти на новый рынок или повысить эффективность коммерческого отдела, - это цели. А мы записываем все с цифрами сразу: Увеличить продажи на 30%. Так как момент тоже сложный, лепим везде по 100%.
Главный признак фейковой стратегии: создание стратегии - сама цель, после этого документ отправляется в стол до следующего отчетного периода.
P.S.
В статье описаны подходы, которые не нужно использовать. Нужно обратить внимание, если что-то из вышеописанного проглядывается в ваших стратегиях.
Почти все стратегии, коих я видел больше одной, пишутся по принципам фейковых стратегий. Пишутся они так, из-за высоких требований на всех уровнях для всех участников. Даже с пониманием всех правил, крайне сложно прописать грамотные цели, еще и расписать из на уровень исполнителей с метриками.
В моей текущей, самонаписанной, системе сбалансированных показателей, на основе стратегии компании, наблюдаются признаки фейковой стратегии, где запутаны операционные задачи с метриками от страт. целей, и есть измерение результатов, а не действий. К чему, я отношусь без особых проблем, так как моя задача на первых этапах - адаптировать или провести калибровку теоретической стратегии с теоретическими показателями, на уровень исполнителей. После чего, как раз выйти на более рабочую стратегию и систему.
Но это уже отдельная статья.