Закрыли 2 кофейни, которые проработали чуть больше года. Мой антикейс
Весной 2024 года мы радовались, что наконец расширили сеть кофеен. К пяти точкам добавили сразу три в одной локации — на набережной Самары. Но уже через год две из них пришлось продать, так как дохода от них почти не было. В статье рассказываю, в чем были причины и как можно было избежать ошибок.
Привет, меня зовут Дмитрий Сидухин. Я предприниматель и владелец сети кофеен «Хюггешная» в Самаре. Первая «Хюггешная» открылась в 2018 году. Когда думали над брендом, хотели создать не просто кофейню, а пространство со своей философией. Выбор пал на скандинавский стиль хюгге. Его главная идея — создание атмосферы тепла и уюта и умение разглядеть счастье в мелочах. Получилась идеальная концепция для кофейни, где каждая чашка — маленькая радость.
В 2024 году решили расширяться, но всё пошло не по плану. В статье рассказываю, что мы делали, как пытались спасти ситуацию и почему в конце концов всё равно пришлось продать две точки.
Новых точек не было с 2022 года, казалось, что пора действовать
«Хюггешная» начиналась с одного ларька, а к 2022 году сеть разрослась до пяти точек. Два года стабильности и хороших показателей как будто намекали, что нужно двигаться вперед и развиваться. Так к 2024 году созрела идея расширения: хотелось значительного роста, чувствовалась ответственность перед командой.
Планировали открыть кофейни по всей Самаре, в первую очередь в местах с большим трафиком. В парках и других прогулочных зонах точки уже были, не хватало набережной. В результате открыли там сразу три точки.
Это был настоящий вызов для меня и для команды. Долго готовились к открытию точек, но оказалось, что все испытания ждут впереди.
Дела пошли не по плану, а мы не были к этому готовы
В целом 2024 год был для общепита и для всего малого бизнеса достаточно сложным в экономическом плане. Открытие новых точек совпало сразу с несколькими внешними проблемами:
Повышение ключевой ставки почти в два раза. Это ударило больнее всего, потому что планировали развиваться частично на свои средства, частично на заемные. Рассчитывали на одни условия, а по факту получили совсем другие: кредиты стали дороже, финансовая нагрузка выросла, а сроки окупаемости новых точек заметно увеличились.
Банки выдавали кредиты не так охотно. Пришлось повозиться, прежде чем нам одобрили заем, хотя с историей было всё в порядке. В итоге взяли кредит под 30% годовых — это очень много для нашего бизнеса.
Люди стали тратить меньше денег на развлечения. В 2024 году снизилась экономическая активность аудитории. По нашим наблюдениям, к лету она упала с 9,8 до 5,6%. Причем это не связано с покупательной способностью: глобально люди не стали меньше зарабатывать, если судить по статистике. Просто траты стали целевыми — аудитория начала экономить на развлечениях и походах в кафе. А кофейни как раз находятся в местах отдыха.
Потом я уже проанализировал и понял, что локация-то сложная. И у конкурентов тоже не всё шоколадно.
Дефицит сотрудников. По данным Центробанка, в 2024 году с кадровым голодом столкнулись от 85 до 90% государственных и коммерческих компаний. Главная причина — демографическая яма девяностых годов. Нехватка персонала застала небольшую сеть кофеен врасплох. Жизнь нас не готовила к постоянным расходам на поиск, обучение и удержание новых сотрудников. Финансовые резервы на этот случай были, но они быстро закончились.
Повышение зарплат сотрудникам. Конкуренция за рабочие руки в общепите и нехватка персонала потянули за собой неизбежное увеличение зарплат. В среднем мы подняли оклад на 30%, что довольно прилично: в Самаре у нас одна из самых конкурентных зарплат на рынке. Такая мера помогла сохранить опытных работников и поддержать мотивацию.
Непредсказуемая погода. Этот фактор мы учесть никак не могли. Например, в мае выпал снег, в целом было холодно весь месяц. Половину июня шел дождь. Нелегко продавать кофе на улице, когда клиенты предпочитают оставаться дома. В этот период поток покупателей заметно снизился: мы недополучили около 20% от ожидаемой выручки в разгар сезона.
На внешние факторы наложились внутренние проблемы
Мне казалось, что бизнес растет в знакомом сегменте и у нас достаточно опыта в запуске новых точек. Но на деле открывать восьмую кофейню было так же сложно, как и первую. Полгода прошли в постоянном напряжении: незнакомая локация — и совсем другой ритм жизни покупателей. Клиенты вели себя не так, как в наших прежних точках: ожидание дольше пяти минут вызывало негатив. В это же время в наших других локациях выдача заказа за 7–8 минут воспринималась нормально.
Кроме скорости обслуживания, нам пришлось дорабатывать многие внутренние моменты:
Не успели адаптировать все процессы. Это произошло из-за быстрого роста почти в два раза — от пяти до восьми точек. Многое делали на ходу: доводили до ума стандарты обслуживания, корректировали рекламные кампании под разные локации, дорабатывали финансовый учет и логистику. Приходилось одновременно решать текущие задачи в других локациях и выстраивать новую систему.
Поздно сориентировались по ценообразованию. Упустили момент, когда выросла себестоимость кофе и десертов, потеряли много выручки из-за слишком низких цен на товары. Вся прибыль уходила на покрытие расходов вроде закупки и доставки, и новые точки работали в лучшем случае в ноль. Цены скорректировали только к середине лета — очень поздно. Половина основного сезона уже прошла.
На практике команда была не очень готова к такому масштабу. Количество задач выросло, а опыт и ресурсы остались на уровне небольшой сети.
Столкнулись с нехваткой сотрудников. Из-за общего дефицита на рынке труда управляющей одной из кофеен пришлось очень постараться, чтобы привлечь новых работников. Менеджеры активно включились в процесс: обучали, подбадривали и помогали сотрудникам привыкнуть к новым условиям. Но, несмотря на это, проблему долго не могли решить.
Новички не всегда справлялись. Была текучка, но выбирать не приходилось, брали всех, даже если они не очень подходили на должность. В какой-то момент на трех точках в общем не хватало почти 40% работников. Приходилось привлекать сотрудников из других кофеен на дополнительные смены. Из-за этого начала падать эффективность и сервис стал проседать, так как сотрудники перерабатывали и уставали.
Это был действительно тяжелый и нервный период. На старте казалось, что всё под контролем: команда опытная, процессы знакомые, риски просчитаны. А на практике каждый день приносил новые испытания. Но отступать было поздно, оставалось взять себя в руки и стараться еще больше.
Планы не сработали, поэтому действовали по ситуации
На набережной оказался иной формат спроса. Если в других местах, где стоят «Хюггешные», у бариста есть время рассказать гостю о продукте, на набережной всё нужно делать быстрее. Люди не хотят ждать, они пришли гулять и отдыхать.
Через два с небольшим месяца после открытия стало понятно, что к запуску сразу нескольких точек в непривычной локации мы были не готовы. Конец весны и начало лета проходили в жутком стрессе и какой-то гонке. Мы доделывали, переделывали, тестировали.
Вот как мы пытались исправить ситуацию, повысить популярность и не уйти в минус:
✅ Скорректировали позиции в меню. Первым делом повысили цены на 15%, чтобы сравнять их со среднерыночными. Также убрали все десерты, которые долго готовятся, оставили только мелочь: трубочки, кексы, орешки со сгущенкой. Они были популярнее и делали большую часть выручки. Еще одним открытием стало, что на набережной люди любят завтракать, поэтому мы разнообразили меню кашами и сырниками.
✅ Сократили количество сотрудников на точке с четырех до трех. Это стало возможным, потому что изначально мы рассчитывали на большой поток гостей, но этого не случилось. При этом никого не уволили: просто распределили людей по другим кофейням. Даже в сложный период старались сохранить команду, ведь с кадрами в общепите и так непросто и найти хорошего специалиста гораздо сложнее, чем удержать.
✅ Добавили маркетинговых активностей: закупили рекламу у блогеров, дополнительно привлекли промоутеров, договорились о коллаборациях с самарскими брендами. Например, один из совместных проектов был с туроператором «Город-Курорт». С ним делали экскурсию по самарским дворикам: придумали квест-историю, напечатали стаканчики с общим принтом. Еще одна активность была с брендом купальников For You. Для коллаборации сделали совместные шезлонги и новый напиток, к которому прилагался купон в магазин партнеров.
✅ Стали открываться на час раньше и закрываться на час позже, чтобы захватить чуть больше трафика. Если раньше работали с 10:00 до 21:00, то теперь ежедневный график стал с 09:00 до 22:00.
Проделали большую работу и уже начали видеть первые результаты, но они были меньше, чем ожидалось после всех вложенных усилий. Это замечалось в выручке и в моральном состоянии команды.
Спустя месяц оптимизаций мы наконец взбодрили выручку, но был уже конец сезона летних кафе
К августу 2024 года мы наконец выровняли показатели. Чего добились:
- сократили траты от списанной выпечки, которая была почти 50%, оставили только популярные десерты;
- увеличили чистую прибыль на 3% благодаря оптимизации.
Впереди была зима и снижение спроса и доходов, сокращения потока гуляющих и уменьшения среднего чека из-за похолодания. В ноябре и декабре пришлось закрыть все три точки: в это время на набережной почти нет покупателей. В январе мы запустили один из трех павильонов.
Началась весна — новый сезон и новые надежды. В марте заработали все три кофейни, но ощущения неопределенности и неуверенности не оставляли. К лету стало очевидно, что три точки в одной локации делят между собой один и тот же поток гостей. Выручка распределялась неравномерно: кофейня с верандой пользовалась популярностью, а павильон, который стоял в 30 метрах от нее, большую часть времени оставался без посетителей. Переживать прошлогодние события совсем не хотелось, и я начал подумывать о сокращении точек.
Год показал, насколько компания была не готова к такому большому расширению, хотя казалось, что продумали всё от и до. Содержать все восемь точек было рискованно: ситуация могла повториться, а всё еще надо было расплачиваться за кредиты. Поэтому пришли к решению продать два из трех павильонов. Одну, самую большую кофейню, с красивым видом и летней верандой, оставили. Она приносила столько же выручки, как две другие, вместе взятые.
Когда поступило предложение о продаже двух павильонов, я засомневался и посоветовался с другом, тоже предпринимателем. Тогда он спросил, что я почувствовал, когда появился покупатель. Я сказал: облегчение. Тогда я понял, что надо соглашаться на сделку.
В итоге чудом избежали глобальных проблем и даже смогли выйти в плюс и окупить вложения — около 4,5 млн рублей. После закрытия двух кофеен по рентабельности остались на том же уровне. В выручке потеряли около 15%, а вот в чистой прибыли 5% — что некритично.
2024 год, откровенно говоря, не задался, зато научил нас многому. Сейчас благодаря опыту открытия кофеен на набережной мы по-другому смотрим на финансовую структуру, есть четкие коридоры по всем статьям, расходам. Прорабатываем все возможные сценарии и в целом подходим к новым проектам более реалистично.
Советы начинающим предпринимателям
Как человеку, который привык двигаться только вперед, решение сделать шаг назад далось нелегко. Но теперь я понимаю, что это была необходимость. Неудачный опыт — тоже опыт. Вот главные уроки этого антикейса:
- Всегда ориентироваться на худший вариант, чтобы не разочароваться. Прям сесть и прикинуть самые плохие цифры. Если они совсем неприбыльные, то просто отказаться от идеи, а не убеждать себя, что худший сценарий обойдет стороной.
- Принимать решение сердцем, но и про ум не забывать. Разобраться со своими тараканами и не идти на поводу у эмоций и внутренних амбиций. Искать разные возможности для реализации.
Сейчас сеть из шести точек приносит стабильный доход, уроки усвоены, а в планах много проектов. Если хотите больше правдивых бизнес-историй и практических советов для предпринимателей, заходите в мой телеграм-канал. Там делюсь рабочими моментами сети кофеен «Хюггешная» и рассказываю о своем опыте в сфере общепита.
В комментариях поделитесь, как поступили бы на моем месте: продали точки от греха подальше или рискнули оставить все кофейни?