Как я был директором по персоналу
В то время я был директором по развитию крупного дистрибьютора в агросекторе. Компания росла быстрыми темпами, наращивала долю в традиционных регионах и агрессивно выходила в новые регионы. Моя экспертиза в управлении большими распределенными структурами продаж была очень востребована, удалось адаптировать принципы управления организацией продаж для В2В-продаж длинного цикла в сельском хозяйстве.
Существенное отличие сельского хозяйства от остальных отраслей – кадровый голод начал чувствоваться уже 5-6 лет назад, задолго до СВО. В растениеводстве ключевые специалисты – агрономы. Ведущие вузы этого направления выпускают ограниченное количество специалистов, из которых хорошо, если половина продолжает работать в сельском хозяйстве. К тому же, по своему психотипу, агроном – это, как правило, человек хорошо говорящий с растениями, а вот с людьми - далеко не у всех хорошо получается. Словом, продавец с агрономическим образованием или агроном с задатками продавца – на вес золота. И очень часто возможности развития компании упирались в отсутствие людей.
Сменив двух эйчар-директоров за полгода, собственник предложил мне совместить руководство развитием продаж и эйчаром. Логика была простая - масштабирование бизнеса тормозилось нехваткой новых людей, а кадровый рынок в отрасли был узким и весьма непростым. Люди = рост. Поэтому, работая с людьми, я решал бы проблему роста бизнеса. Конфликта интересов с моей ролью директора по развитию не было.
Но сомнения у меня оставались. С одной стороны, школа Марса, компании, которая активно инвестирует в развитие людей и передовые практики HR многое мне дала. Достаточно сказать, что первый свой ассессмент-центр я прошел в 1995, лет за 10 до того, как первые попытки внедрить этот инструмент в практику случились в российских компаниях, а потом десятки раз участвовал в них, уже в качестве ассессора. Часть философии работы с людьми в Марсе – HR помогает и направляет, но не подменяет непосредственного руководителя, поэтому каждый линейный руководитель имеет знания и практику применения методов работы с персоналом. Ежегодное подведение итогов и индивидуальный план развития, коучинг, Гэллап для рабочих групп, создание тренингов и системы обучения в подразделении – все это для меня были понятные и рабочие инструменты. Но, все это - в качестве внутреннего потребителя HR. Вся моя предыдущая карьера – маркетинг, продажи, управление, конечно сталкивала с HR, но без погружения во внутренние процессы. Наверняка есть масса нюансов, которые возникнут. С другой стороны – если кадровый HR-директор не справился, может не в этом главное? В конце концов мой природный авантюризм победил – и я принял предложение.
Штат компании – около 300 человек. Из них 150 человек – сотрудники бэкофисных подразделений в штаб-квартире. Стабильный состав, минимальный рост и практически отсутствующая ротация. Здесь сработал принцип «Работает – не трогай». Тем более, что оставшаяся часть – 150 человек в отделе продаж, разбросанном по двум десяткам офисам продаж от Брянска до Оренбурга. Это был целый букет вызовов для HR – динамичный рост, с которым не справлялись рекрутеры и, одновременно, высокая ротация (текучка), хаос в системе оплаты труда, и, неожиданно, в кадровом делопроизводстве.
В идеальных условиях следовало бы сначала навести порядок в тылу, выстроить систему оплаты и мотивации, согласовав её с операционными KPI, выстроить систему обучения, а затем переходить к массовому рекрутменту. Но маховик экспансии уже был запущен, терять год или два на «наведение порядка» было недопустимо, поэтому пришлось делать всё и сразу – и создавать систему оплаты, привязанную к результатам работы, и внедрять ежегодную аттестацию (так понятней, чем annual review или PDP) и создавать отдел обучения параллельно с модулями тренинга.
Но главный вызов – рекрутмент, набор персонала. Как оказалось - все решаемо, люди в эйчар вполне обучаемые, если знать, чему их учить. И через неделю рекрутеры знали все тонкости профилей подбора и KPI торговых представителей и директоров филиалов и научились всем партизанским методам подбора, наладили плотное взаимодействие с региональными руководителями продаж. Теперь и рекрутеры HR и региональные руководители продаж стали хорошо знать структуру конкурентов на своей территории. Даже неудачные (с точки зрения HR) интервью стали приносить полезную информацию о составе, расстановке и объемах конкурентов. HR стал ценным ресурсом Market Intelligence. Надо сказать, что создание прозрачной системы оплаты сильно упростило процесс хэдхантинга у конкурентов.
А создание системы обучения – позволило выровнять уровень подготовки торговых представителей и руководителей подразделений продаж, и, самое главное - позволило ускорить адаптацию новых сотрудников.
Таким образом, решили проблему кадрового голода – частично сманив лучшие кадры у конкурентов, частично набрав и обучив новых продавцов. Системы мотивации и адаптации решали вопрос удержания.
Отдельной большой миссией был запуск системы ежегодной аттестации с пересмотром грейдов (и окладов) по результатам продаж сезона. Так получили прозрачную систему вознаграждения –увеличение оклада перестало быть результатом личных договоренностей или прихотью руководителя, а результатом усилий самого торгового представителя.
В общем, всё получилось – развитие бизнеса получило мотивированные и обученные кадры, выручка компании за 4 года удвоилась.
Но профессиональным HR-ом я, конечно же, себя не считаю. В моем случае боль была локализована в продажах. Поэтому мне удалось её решить. Если бы боль была, например, в производстве – у меня не было бы ни единого шанса, а кадровый HR возможно бы справился.