Яркий мир топ-менеджера Сбер А и многодетной мамы

Все хотят жить в стабильном и предсказуемом мире. Нам кажется, что если всё будет по плану, по регламенту, по чек‑листу — и в работе, и дома наконец наступит спокойствие. Но реальность показывает: даже в таком «контролируемом» режиме многие сталкиваются с выгоранием и ощущением, что живут не свою жизнь. В какой‑то момент становится очевидно: дело не только в объёме задач, но и в том, как мы взаимодействуем с людьми — дома и на работе.

Я мама четверых детей: сначала у меня родилась старшая дочь в 1995 году, а потом по очереди появились три сына — в 2004, 2009 и 2015 годах. Это не просто «четверо детей», это четыре разных мироощущения и четыре больших карьерных поворота. Каждый ребёнок стал новым этапом жизни и профессиональным вызовом.

До рождения дочери я работала помощником юриста и была уверена, что моя жизнь будет связана с классическим правом и аккуратными папками договоров. В 1998 году я пошла работать в банк. Банк дал мне дисциплину, понимание финансов, рисков, работу в системе, где очень ценятся стабильность и предсказуемость. Семь лет в банковской сфере стали хорошей школой ответственности и аккуратности — важной опорой, когда в жизни уже есть ребёнок и очень хочется твёрдой почвы под ногами.

После рождения первого сына, 2004 года, начался новый этап — я перешла в IT‑консалтинг. Каждый ребёнок в буквальном смысле задавал мне вопрос: «Ты точно на своём месте?» Переход из банковской стабильности в консалтинг тогда выглядел рискованным, но именно он дал вкус к большим и живым проектам. Это было чудесное время: командировки, внедрения по всей России, команды, которые собирались под конкретные задачи, и решения, меняющие работу клиентов, а не только красиво выглядящие в отчётах.

Следующий поворот совпал с рождением второго сына, 2009 года. До этого я работала в РБК Софт — время больших проектов с большими бюджетами и очень высокой ответственности. Там я училась держать удар, управлять ожиданиями клиентов, командой, сроками, собирать сложные конструкции из людей, денег и сроков. После рождения второго сына я вышла уже в Сбербанк‑АСТ. Так ещё один ребёнок стал маркером следующего уровня. Сбербанк‑АСТ открыл для меня масштаб госзакупок, цифровых площадок, работы с государством и бизнесом одновременно.

В 2015 году родился третий сын — и это снова совпало с резким ускорением карьеры. Моя траектория пошла вверх: больше ответственности, больше управленческих задач, больше влияния на то, как развивается площадка, сервисы, рынок. В 2018 году я открыла свой Telegram‑канал «Закупочная жизнь» — сначала как пространство для обмена опытом, а по факту он превратился в живое профессиональное сообщество вокруг закупок. Компания бурно развивалась, и мне каждый день открывались новые грани работы: продукты, аналитика, регионы, клиенты, партнёрства, публичные выступления.

Тогда же, в 2018 году, я защитила кандидатскую диссертацию на тему, которая до сих пор остаётся для меня живой и практической. Научная работа научила смотреть на рынок шире: видеть не только отдельные кейсы, но и закономерности, выстраивать модели, спорить с системой на языке доказательств.

Сегодня я — ментор, спикер, мама и руководитель. Для кого‑то это набор несовместимых ролей, требующих жёсткого выбора. Для меня — естественный результат пути, где каждый ребёнок становился новым этапом и новым вызовом. Дочь 1995 года и трое сыновей 2004, 2009 и 2015 годов рождения как будто по очереди задавали один и тот же вопрос: «Ты правда живёшь так, как считаешь правильным?» Если ответ был «не совсем», начинался следующий поворот — из банка в консалтинг, из консалтинга в софт, из софта в электронную площадку, из «просто управленца» — в наставника, автора и лидера сообщества.

Старшая дочь росла в 90‑е и нулевые, когда интернет ещё не занимал всё пространство, а взрослые были заняты тем, чтобы стабилизировать свою жизнь и выстроить карьеру. Старший сын 2004 года формировался уже в эпоху соцсетей и первых смартфонов, когда у подростков появилась новая реальность — постоянное сравнение себя с другими. Средний сын 2009 года — ребёнок мира, где школа, общение и развитие частично переехали в цифру. Младший сын, 2015 года рождения, вообще не делит жизнь на онлайн и офлайн: для него это единая среда.

Каждый из них приносит в дом свой набор вопросов. Дочь — про взрослость, самостоятельность и право выбирать свою траекторию, а не только «правильную» и «надёжную». Старший сын — про смысл работы, про то, зачем вообще нужны все эти наши серьёзные взрослые активности. Средний — про справедливость, границы и отношения, в которых важно быть услышанным, а не просто «удобным». Младший — про скорость, гибкость и одновременно про потребность в принятии и внимании. В одной семье оказываются сразу несколько «поколений», и это очень похоже на то, как в одной компании работают люди 20+, 30+, 40+ и старше — все с разными языками и ожиданиями.

Официальная статистика любит аккуратные категории: пол, возраст, отрасль, иногда — семейное положение. Но есть одна графа, которую вы почти не увидите: «топ‑менеджер, трое и более детей». Такое ощущение, что нас официально не существует, только в легендах и корпоративных байках. При этом доля многодетных семей в России оценивается примерно на уровне 10–12% — то есть каждая десятая семья.

Иногда мне кажется, что многодетные топ‑менеджеры — это как редкие животные из Красной книги: все слышали, что такие есть, но лично видели единицы. В корпоративных мифах обычно фигурирует герой с тремя дипломами, четырьмя детьми и пятнадцатью созвонами в день. Официальные исследования об этом молчат, но, судя по школьным чатам и рабочим перепискам, нас явно больше, чем кажется HR‑отделам.

И ещё один честный расчёт. Если сложить роли, получается примерно такая формула: одна мама, один топ‑менеджер, один ментор, один спикер и четверо детей. По корпоративным меркам это где‑то процентов 300 ставки. И главный риск даже не в количестве задач, а в том, что в этой многослойной конструкции можно перестать слышать — себя, детей, команды.

Параллельно исследования показывают: более 13 млн работающих россиян находятся в состоянии профессионального выгорания, а доля людей, хотя бы раз переживавших это состояние, доходит до 45%. Более половины родителей признаются, что им не хватает времени на детей, и лишь около 39% считают, что проводят с ними достаточно времени. То есть дефицит внимания — системный, и дома, и в офисах.

В бизнесе мы любим говорить про клиентоцентричность, NPS, обратную связь. В семье — про доверие, близость и «качественное время» с детьми. На практике всё упирается в одно: умеем ли мы по‑настоящему слушать. Не ждать своей очереди ответить, не готовить в голове контраргументы, а выносить внимание наружу — на человека напротив.

Каждый ребёнок в моей семье показал, насколько это важно. Дочь научила, что иногда нужно просто выслушать её взрослые решения, не включая сразу внутреннего «контролёра». Старший сын показал, что вопросы «зачем» и «в чём смысл» нельзя отмахивать как подростковую драму — это фундамент его отношения к жизни и работе. Средний сын — что любое давление без объяснения встречает сопротивление, и никакие «потому что я так сказала» в долгую не работают. Младший — что если слушать его «краем уха», он либо усиливает эмоции, либо закрывается.

Исследования коммуникаций показывают, что руководители тратят до 70–80% рабочего времени на общение, при этом около 45% этого времени формально занимает слушание, но реально усваивается лишь четверть информации. Там же, где сознательно внедряют техники активного слушания, улучшаются показатели продаж и снижается количество конфликтов: клиент и сотрудник чувствуют себя понятыми, а не «отработанными по скрипту».

Активное слушание — это не про «кивать головой» и повторять модные фразы, а про конкретные действия:

- Закладывать отдельное время на разговор, а не вести его «на бегу».

- Сначала задавать вопросы, потом давать советы.

- Проверять, правильно ли вы поняли, а не додумывать за человека.

- Замечать не только слова, но и паузы, интонацию, эмоциональное состояние.

Три года назад я сделала ещё один важный выбор — в пользу спорта и внутренней трансформации. Регулярные тренировки, работа с телом и своим состоянием стали таким же проектом, как большие внедрения или развитие сервиса. Только объект этого проекта — я сама. Спорт научил выдерживать дистанцию, не сдаваться на середине и уважать свои ресурсы.

В это же время мы с мужем учредили в нашем районе музыкальный клуб: небольшое пространство, в котором по вечерам звучит живая музыка, проходят концерты, и люди приходят просто потанцевать. Для меня этот клуб — не только про музыку. Это про живое сообщество, про людей, которые хотят хотя бы на пару часов выйти из ритма «работа–дом–отчёты» и вспомнить, что у них есть тело, эмоции, радость. В каком‑то смысле это продолжение той же идеи, что и в «Закупочной жизни»: создавать места, где люди могут быть собой, обмениваться энергией и чувствовать себя частью чего‑то большего, чем их ежедневные задачи.

Это напрямую связано с активным слушанием: сложно по‑настоящему слышать других, когда ты хронически не высыпаешься, живёшь в режиме постоянного стресса и существуешь «на последних процентах батарейки». Забота о себе оказалась не эгоизмом, а условием, при котором я могу быть в ресурсе — и как мама, и как руководитель, и как ментор.

Если собрать всё вместе — годы рождения детей, повороты карьеры, защиту кандидатской, запуск Telegram‑канала, спорт и музыкальный клуб — вырисовывается простая линия. Каждый ребёнок запускал новый виток жизни и работы. Каждый поворот требовал честного разговора с собой: «что для меня важно сейчас?», «как я хочу жить и работать дальше?»

И каждый раз ответ приводил к одному и тому же: и в бизнесе, и в семье важно иметь достаточно времени на активное слушание. Не остаточного времени, не «если вдруг освободится окно», а намеренно выделенного. Мир не станет полностью стабильным и предсказуемым. Но мы можем сделать стабильным одно — своё решение снова и снова слышать тех, кто рядом: детей, партнёров, команды и себя.

В итоге именно это даёт ощущение опоры в любой турбулентности. Не идеальный план и не иллюзия тотального контроля, а уверенность, что в самом сложном месте жизни у вас есть с кем говорить честно — и вы умеете друг друга слышать.