Я, операционка и Горки Бизнес. Мнение и рассуждения

Я долго был уверен, что пока я в эпицентре событий — бизнес под контролем. Я каждый день закрываю все вопросы, всем управляю, все отслеживаю. Буквально, муха мимо не пролетит. И да, компания росла, всё классно, двигались вперед. Но в какой-то момент энергии и времени стало не хватать, а масштаб бизнеса перестал увеличиваться. И я стал ловить себя на мысли, что у меня нет столько ресурса на развитие, а сама команда ничего без меня не решает. Она просто ждет указаний и выполняет их. Даже в тех вопросах, которые можно решить без моей отмашки.

Признаться самому себе, что ты что-то делаешь не так, что участие собственника в управлении на 100% не дает развиваться твоей команде и бизнесу в целом, было сложно. А ещё надо было понять, как выстроить систему и выйти из операционки так, чтобы все работало без меня.

Мне кажется, это закономерно и через это все проходят. Когда ты только создал свой бизнес — ты делаешь все. Ищешь, договариваешься, бегаешь, продаешь. Все держится на тебе. На старте бизнес без ручного управления — фантастика. И в первые годы такой подход работает отлично. Быстрые решения, короткие цепочки коммуникации, полное понимание ситуации. Я чувствовал каждое движение компании как своё собственное.

Операционка в тот период была не проблемой, а ресурсом. Это давало мне контроль. В свою очередь контроль давал уверенность. Я знал, что, где и как происходит. Мог быстро отреагировать, если что-то пошло не так. Это казалось единственно правильной моделью. Уловить момент, когда бизнес вырос из ручного управления и, наверное, нужен постепенный выход из операционки, как-то не получалось.

Оглядываясь назад, я не могу четко определить ту «точку обратно отчёта», когда мое полноценное участие в операционке стало работать не так, как раньше. Скорее, это был плавный процесс, который шел параллельно с ростом компании.

Бизнес расширялся, а с ним увеличивалось количество согласований и решений, которые надо принимать. Конечно, росла и команда, в ней появлялись руководители направлений. Но по устоявшейся схеме они приходили за согласованиями. По сути, моя роль собственника в бизнесе стала «узким горлышком». Топы ждут моего решения, а с ними клиенты и партнеры. В какой-то момент то, что от тебя зависит вся цепочка, начинает не ускорять, а тормозить работу. Бизнес держится на собственнике, а не развивается. Стратегия роста отходит на второй план, потому что ты перегружен срочными вопросами операционной деятельности.

Сложнее всего перестроить сознание. Внутренний голос нашептывает: «А если без тебя все рухнет?». И по разговорам с коллегами-предпринимателями я понял, что страх отпустить управление присутствует у большинства. Система просто не выстроена, нет даже стратегии преемственности и понимания, кто из топов дотягивает и готов взять на себя ответственность, на кого можно переложить делегирование решений с полной уверенностью за результат.

Получается замкнутый круг. Управление бизнесом собственником продолжается, потому что ты считаешь: ну кто же, кроме меня, может отвечать за все процессы управления. Это же мое дело, моя компания. Следующий уровень развития бизнеса не наступает, хотя у тебя сильный продукт и крутые цели по захвату мира. На росте и масштабировании сосредоточиться невозможно.

И дело не в людях, которые тебя окружают. А в том, что ты не можешь отказаться от привычки контролировать, не сформирована структура управления. Но если продолжать все держать в своих руках и считать «я нужен для каждого шага» зависимость бизнеса от собственника никуда не денется. Модель управления не поменяется. Команда развиваться не сможет. Ей, в принципе, это просто не надо, пока ты продолжаешь всё контролировать.

Выход из операционки — это не про то, чтобы свалить всё на других и уехать отдыхать. Это смена роли собственника. Мне не хотелось отстраниться от бизнеса. Хотелось перестать быть его локомотивом, который тащит все на себе, и стать стратегом. Собственник как стратег думает не о том, какие скидки дать клиентам, а о том, куда двигаться, какие направления и продукты развивать, через какие каналы работать.

Разница между участием и вмешательством принципиальна. Участие — это когда ты в курсе, поддерживаешь людей, усиливаешь их, а не заменяешь. Вмешательство — когда ты принимаешь все решения за людей, не даёшь им развиваться: держишь их на месте исполнителей и не даешь им права сделать по-своему.

Просто нанять сильного СЕО и делегировать все ему — не работает. Во-первых, пока ты сам не готов уйти от роли оператора, любой директор становится просто исполнителем указаний, а не самостоятельным управленцем. Во-вторых, без четкой стратегии передачи управления и пересборки управленческого контура есть риск просто сломать бизнес.

Что ещё надо четко осознавать. Выход из операционки требует времени. И это даже не месяцы. Чтобы перестроить управление, перераспределить ответственность, научиться не втягиваться обратно самому может потребоваться не один год. К этому надо быть готовым. Но без выхода из роли СЕО масштабироваться не получится.

Как ни банально, когда ты перестаешь все тащить на себе, появляются ресурсы. Вместо рутины и срочных вопросов можно решать стратегические, расширять горизонт планирования. Можно разрабатывать сценарии масштабирования и новые маршруты на 3-5-10 лет.

Начинает расти зрелость команды. Да, когда передаешь управление, ошибки неизбежны. К этому надо бы готовым, надо удержать себя от немедленного вмешательства. Отрицательный опыт — тоже опыт. Самостоятельность команды растёт и через набитые шишки. Задача собственника, который хочет освободить себя от операционки, развивать мышление команды, а не перехватывать руль.

И да, бизнес без участия собственника способен стать более устойчивым. Когда все замкнуто на одном человеке, уязвимость выше, чем тогда, когда команда может работать автономно. Но выход из операционки не значит, что можно просто отойти от дел и считать прибыль. Участие собственника в управлении остается, только минимизируется. Проще говоря, надо включаться только тогда, когда вопрос действительно невозможно решить уровнем ниже.

Я достаточно много читал, пробовал классическое обучение. Но это академическая теория, абстрактный разговор про бизнес. Понимания, как применять теорию к реальности: как перестать был операционным директором и передать управление бизнесом, никакого. Мышление теория не меняет.

Горки — это бизнес школа для собственников, где учат без воды и дают конкретные инструменты. Ты учишься у лидеров, которые построили реальный бизнес, сталкивались с теми же проблемами «потолка» и сами выходили из операционки, не развалив при этом всю конструкцию.

В международной школе бизнеса Горки я пока прошел только трехдневный интенсив по выходу из операционки. Это был практический формат обучения от предпринимателей-основателей компаний с миллиардными оборотами, которые прошли через передачу управления команде и выросли в разы, которым можно лично задать свои вопросы. Это живой разбор реальных кейсов, нетворкинг и работа в группе с коллегами, которая позволяет увидеть картину под более широким углом, найти какие-то неочевидные решения. Я уехал не с общей идеей «надо делегировать», а планом, как работать с командой и как выстроить управленческую систему.

Из обучения в школе бизнеса для собственников я вынес, что выход из операционки дает возможность управлять бизнесом на том уровне, где ты действительно можешь принести максимальную пользу. Он дает предпринимателю свободу для погружения в стратегию развития за счет отказа от микроменеджмента, выстроенной системы управления и команды, которая может самостоятельно работать на результат. Да, процесс передачи управления требует работы над собой, времени и усилий. Но это нужно, чтобы перестать буксовать.