Инструмент "Решение проблем"

Суть

Расставайтесь с сотрудниками, если их поведение не меняется и они системно препятствуют внедрению новшеств и решению существующих проблем.

Если управленческие решения и внедрения не приживаются в коллективе, и вы уверены, что корень проблемы заключается в передаче негативного опыта и закрепившихся деструктивных привычек, необходимо расставаться с такими сотрудниками – в отдельных случаях даже со всем коллективом – и формиро- вать команду заново. При этом важно максимально сократить возможности пересечения старого и нового персонала.

Когда корпоративная культура полностью заражена безразличием, воровством, когда сотрудники приходят на работу только «гадить», когда любые изменения и нововведения воспринимаются с огромным сопро- тивлением, первым делом необходимо разобраться.

Пообщаться с каждым наедине, попытаться понять причины поведения, дать один шанс на исправление и изменения. Но если этим шансом не воспользуются, эффективнее, дешевле и быстрее применить инструмент «Хирургия» – вырезать эту «опухоль» из коллектива. При этом нужно учитывать несколько факторов. Если требуется передача многолетнего опыта и знаний, следует взвесить риски и найти баланс. Иногда будет правильно избавиться и от многолетнего отрицательного опыта и устаревшего поведения, чтобы дать компании новый старт и свежую энергию.

Важно понимать: сохранение токсичной культуры приводит к долгосрочным убыткам и разрушению компании. Решения должны быть в меру жесткими, но справедливыми – во благо компании и тех, кто действительно готов работать ответственно.

Если вы уверены, что корень проблемы – в передаче негативного опыта и установок внутри коллектива, то лучше принять радикальные меры. Увольняйте весь отдел в один день и набирайте новый коллектив с нуля. Обучайте новых сотрудников по правилам и стан-

дартам. Минимизируйте возможность контактов между бывшими и новыми сотрудниками. В крайнем случае, если необходимо передавать дела, – пусть они делают это в вашем присутствии или через ваше доверенное лицо. Полностью исключите личное общение новых и бывших сотрудников во время обеда, кофе-брейков и других неформальных моментов.

Пока вы не научились управлять «вёслами», нет смысла менять лодку. Прежде чем прибегать к «хирургии», необходимо честно ответить себе на вопрос: изменится ли организационная культура после радикальных мер или же всё вернётся к прежнему состоянию, даже с новым персоналом.

Показателен известный эксперимент с мартышками. В клетку помещали группу из пяти обезьян и подвешивали связку бананов. Каждый раз, когда кто-то пытался их достать, всех обливали холодной водой. Со временем попытки прекращались. Затем мартышек поочерёдно заменяли на новых. Новички, не зная причины запрета, пытались достать бананы, но остальные их останавливали и наказывали. В итоге, даже когда в клетке не осталось

ни одной «старой» мартышки, правило продолжало действовать – без понимания его происхождения.

Некоторые управленцы меняют персонал, но новые сотрудники повторяют те же ошибки и недоработки; круг замыкается. Чтобы этого избежать, нужно сначала найти истинные корни проблем и быть готовым их решить, а не просто устранять симптомы. Убедитесь, что корень проблемы действительно в передаче негативного опыта, а не в чем- то другом. Только после этого можно применять радикальные меры.

Обратимся снова к примеру из моей практики. Когда я руководил сервис-центром техники «Кёрхер» по ЮФО, мы обслуживали всё проданное оборудование в федеральном округе, включая международные торговые сети.

Сервис не был основным видом бизнеса для компании, но давал выгодные контракты, несмотря на непростые условия по гарантии от сетей. Подразделение было сложным в управлении: постоянные сбои, штрафные санкции, рост объёмов работ. Было очевидно, что через год компания может оказаться в критической ситуации. Мы использовали все доступные инструменты: мотивацию, регламенты, KPI, разъяснения, поощрения и штрафы, увольнения и найм, смену руководителей, видеонаблюдение. Ничего не работало. Сформировалась устойчивая корпоративная культура нарушений. Новые сотрудники быстро перенимали неправильные практики. Полностью закрыть сервис было невозможно – контракты, штрафы и контроль со стороны центрального офиса этого не позволяли.

Решение нашлось в инструменте «Хирургия» – полной замене персонала сервисного центра в один день. Изначально это казалось нереалистичным, однако, изучив лучшие практики в России, мы убедились, что подобные задачи решаемы.

1. Согласовали действия с центральным офисом и на месяц привлекли опытного мастера для обучения новой команды.

2. Арендовали дополнительное помещение, укомплек- товали его, набрали персонал с запасом, обучили по регламентам, включая нового руководителя и администратора.

3. Обеспечили условия для командированного специа- листа, включая проживание и сопровождение.

4. Убедились, что специалисты с базовым техниче- ским опытом способны освоить весь спектр техники быстрее, чем ожидалось.

5. В день «Х» утром мы поменяли замки от дверей в сервис-центре, сообщили экс-сотрудникам, что больше не нуждаемся в их услугах. Разрешили только быстро забрать личные вещи и получить расчёт.

6. Провели генеральную уборку, косметический ремонт, избавились от старого оборудования, выстроили пространство по стандартам.

7. Через 3 дня сервис начал работу в новом составе – чистый, структурированный, прибыльный.

Результаты превзошли ожидания: вместо того чтобы требовать ежемесячных дотаций, сервис начал гене- рировать стабильный доход. Увеличились продажи основного оборудования – продавцы обрели уверенность в гарантии и послегарантийном обслуживании, а также перестали опасаться негативных отзывов от клиентов.

Важно помнить: главное – не начать войну, а довести её до конца. Таких проектов не должно быть много – в идеале один, поскольку они требуют значительных ресурсов и несут высокие риски. Необходимо трезво оценивать свои силы, постоянно контролировать процесс по циклу PDCA (Планируй – Делай – Проверяй – Действуй) и не останавливаться на полпути.