Как продавать enterprise стартапу задолго до выхода продукта? Рассказываю на своем примере

Если у вас еще нет продукта, то это не повод не начинать продавать, нанимать продавцов, искать партнеров и строить пайплайн. На примере своего проекта Farel объясняю, как и, главное, зачем это делать как можно раньше

Огромное количество стартапов валится на первых продажах. Многие теряют веру в свой продукт и закрываются. Если провести опрос основателей enterprise-стартапов на тему, что они считают главной сложностью в развитии их бизнесов, то, уверен, большинство назовет чертовски длинный цикл продаж. У кого-то он может занимать месяц-два, у кого-то — больше года. Все зависит от отрасли и продукта. Нашему проекту Farel «повезло» — мы делаем стартап в супер консервативной авиационной отрасли, разрабатываем софт нового поколения для авиакомпаний. По моим прогнозам, цикл сделки у нас будет в районе 12-18 месяцев с момента первого знакомства.

Есть и другая проблема — как продавать, когда у тебя еще нет готового продукта? Мой проект Farel начался с попадания в Y Combinator в мае 2020 года. Тогда Farel это был я, идея и больше ничего. Первым человеком в команде стал биздев, с ним мы первые несколько месяцев валидировали идею и собирали требования к продукту. Параллельно я собирал продуктовую команду, и в сентябре мы начали разработку. Но новый софт для авиакомпаний нельзя сделать за пару месяцев, мы разрабатываем end-to-end платформу с большим объемом функционала. Понимая, что год уйдет на “производство” первой версии и еще, возможно, столько же на первую сделку, мы решили не дожидаться выхода продукта, а пошли продавать то что есть. Сейчас объясню, на что был расчет.

По сути, мы решили продавать «воздух», а точнее, наше видение будущего — рассказываем авиакомпаниям про то, каким мы видим индустрию через несколько лет, какие имеются тренды, вызовы и как наш софт поможет им успешно «перейти» в это будущее. Весь наш совокупный опыт в индустрии, обратную связь, собранную в ходе сбора требований к продукту, а также опыт трансформации других индустрий мы упаковали в это самое «будущее». В дополнении сделали презентацию платформы, которую мы разрабатываем. Этот набор требовал полировки, поэтому мы пошли с ним в первую очередь к авиакомпаниям из личного нетворка. Так у нас появился первый питч.

"Нет" - это ответ по умолчанию

Прежде чем идти на рынок продавать, мы для себя решили, что «нет» — это ответ по умолчанию, мы не на рассчитываем на что-то большее. И наша реальная работа «нет» превратить в «да». Такой подход намного облегчает жизнь. Он позволяет не акцентироваться на отказах, а сфокусироваться на построении эффективного процесса продаж. На раннем этапе отказов будет великое множество, очень важно продолжать питчить и не анализировать сильно причины отказа. А еще можно посмотреть на это как на взлом «системы», шаг за шагом изначальное «нет» превращая в «да». На мой взгляд продажи это спортивное искусство: несмотря на то, что дисциплина и упорство имеют основополагающую роль, креативные и нестандартные решения позволяют кратно усиливать результаты.

Вернемся к «будущему». Мы разрабатываем Farel с учетом нескольких сильных трендов:

Первый — это тотальная автоматизация и роботизация. Авиакомпании сегодня тонут в объеме ручного труда. Самый простой пример — это возврат билетов. Вы не поверите, но это все еще полностью ручной процесс для многих авиакомпаний. Для одних перевозчиков это сотни тысяч операций в год, для других — десятки или даже сотни миллионов. И таких ручных процессов в авиакомпаниях огромное количество.

Второй — это управление на основе данных. Сегодня авиакомпании вообще не про подход data-driven decisions. Например, отчет о продажах за предыдущий месяц порой невозможно получить в реальном времени. Его приходится ждать от вендора 20 дней после окончания месяца. Это огромный срок! Невозможно принимать эффективные решения без цифр. Если сотрудник авиакомпании решит отменить какой-то рейс по важной причине, то успешность этого решения будет зависеть только от опыта этого сотрудника. При этом вряд ли он сможет быстро посчитать, во сколько это обойдется авиакомпании, сколько будет возвратов, перебронирований и так далее. Все решения должны быть подкреплены данными — в 2021 году это должно быть нормой. Но текущий софт для авиакомпаний не позволяет им это сделать в полной мере.

Третье — это умение продавать, точнее ритейлить. Сегодня недостаточно продавать клиенту только лишь кресло в самолете из точки А в точку Б. Нужно уметь дополнительно продавать во время бронирования, до вылета, во время полета и еще желательно по прилету. Авиакомпания блокирует пассажиров во время полета на несколько часов, а бывает и на часов десять, и вместо того, чтобы как-то монетизировать это время, в лучшем случае пассажиру предложат сендвич. Да что уж там говорить — у доброй доли перевозчиков даже нет мобильного приложения.

Через такие изменения проходят многие отрасли. Сравните, например, банковскую сферу сейчас и лет 10-15 назад. Банки стали product-led бизнесом. Главное в них — это продукт, а люди нужны, чтобы этот продукт поддерживать и улучшать. И клиентов привлекает именно продукт. Никого не удивляет, что Сбер продает нам кино или еду. Вот тоже самое через 5-7 лет должно произойти и с авиакомпаниями. Они должны научиться продавать в течении всего цикла контакта с пассажиром, все процессы должны быть автоматизированы, а решения приниматься на основе данных.

И вот с таким видением мы сегодня приходим к авиакомпаниям. Кто-то, точнее большинство (пока), отвечает: «Когда будет продукт, тогда и приходите». А кого-то наоборот сильно привлекает возможность со-инноваций. Например, недавно глава одной из мексиканских авиакомпаний прямо на встрече сказал, что им очень близко наше видение и им было бы интересно сотрудничать. Но даже если компании и соглашаются с нами сотрудничать, то это как правило стандартный, не очень быстрый процесс закрытия сделки — договора, юристы, комитеты.

А зачем нам эти танцы с бубнами, если продукта еще нет и мы не можем заключить коммерческую сделку? Наша основная задача — построить успешную модель продаж, процессы и тд. Также мы понимаем, что чем раньше начнем общаться с заказчиками, тем теплее будут наши контакты, когда дело дойдет до сделок. И нужно не просто сказать им: «Привет! Мы делаем такую штуку, вернемся к вам через год, когда закончим», а быть на связи постоянно. Разработка нашего продукта — непростая история, его нельзя сделать по-быстрому за полгода и в полностью закрытом режиме. И нам нужны визионеры, которые разделяют наше видение и могут помочь нам своей экспертизой. И мы объясняем авиакомпаниям, что строим комьюнити, которое активно участвует в разработке продукта, тестировании и предоставляет обратную связь.

Не имея продукта нам удалось получить первых клиентов

Сейчас у нас уже 10 авиакомпаний-партнеров. Работа с ними выглядит так: мы демонстрируем им макеты приложения или какие-то готовые продуктовые модули, они изучают их и предоставляют обратную связь. И тут начинается дискуссия — почему мы сделали так, а почему они думают, что нужно по-другому. Так мы можем понять, насколько правильно собрали продукт, улучшили ли текущие процессы и так далее. Апдейты мы рассылаем каждый месяц-полтора — так накапливаются обновления, виден прогресс и реальные изменения. А еще мы шлем апдейты по компаниям, которые пока не согласились с нами сотрудничать — так мы подогреваем их интерес и используем это, как возможность делиться прогрессом.

С вопросом «зачем мы продаем без продукта» определились. Но есть еще вопрос — кто будет продавать? В enterprise-сегменте непросто найти хороших продавцов, а в нашей ситуации сделать это еще сложнее. Большинство привыкло продавать какой-то продукт, а у нас продукта еще нет. Также ты не можешь уволить человека за отсутствие результата условно через полгода. Цикл сделки длинный, и может быть так, что год вроде нет результатов, а потом заключается сделка. А как проверить, толковый продавец или просто пришел посидеть? Мы решаем эту проблему через оплачиваемое тестовое задание. Как оказалось даже сильные продавцы могут соглашаться на тестовое задание. К примеру, для сейлза (мы называем эту должность Sales Development Representative, SDR) в нашем случае это в короткий срок назначить нам 3-4 звонка с потенциальными клиентами. Главная задача для SDR — уметь открывать двери, поэтому такое задание весьма органично. Конечно, успешный результат мы оплачиваем.

Наша цель начать продавать в США

Отдельная история с США — там совершенно другая ситуация с enterprise-продажами. Мы как раз там сейчас ищем человека. У нас в СНГ сейлз-менеджер более автономен — он сам придумает, как выйти на нужного человека, как заинтересовать его, как заключить сделку и так далее. А на американском рынке процесс продаж напоминает «конвейер» и разделен на четкие и довольно узкие зоны ответственности. Один открывает дверь, второй непросредственно питчит продукт, третий выстраивает отношения в аккаунте, четвертый закрывает сделку и пятый саппортит всех в течении всего цикла сделки. У нас обычно это происходит так. Я, как основатель, сильно вовлечен в продажи и лидирую этот процесс. Еще есть business development manager — вместе с ним мы развиваем сеть из part-time SDR. Обычно SDR — это люди из индустрии с нетворком, которые открывают нам двери. Недавно к команде присоединился Head of marketing — его задача саппортить нас. И следующим человеком в команде будет VP of Sales.

В enterprise-продажах есть одна хитрость, которая сильно облегчит вам жизнь. Это найти внутреннего чемпиона — человек внутри потенциального заказчика, который заинтересовался вашей идеей и помогает ее продвигать. Это необязательно должен быть топ-менеджер, но и не линейный сотрудник. Его помощь бывает очень ценной. Например, за ответом «мы рассмотрим ваше предложение и ответим позже» может скрываться куча причин отказа. А он может объяснить, что пошло не так. Может быть топы боятся санкций от вендора, который уже поставляет им софт, или мы общались с человеком, который реально не принимает решений в компании, и лучше пообщаться с финдиректором, который имеет большее влияние на гендиректора. И эти знания могут сильно облегчить дальнейший путь.

Как найти такого внутреннего чемпиона? Четкого ответа у меня, к сожалению, пока нет. Это большая удача найти такого человека. Пока мы находим таких случайно. Путем перебора пишем одному сотруднику компании, другому и так далее. Многие просто ничего не ответят. А тот, кто ответит, вполне может стать вашим внутренним чемпионом. Обычно это человек, который переживает за компанию и ему не все равно. Если он понимает потенциальную пользу, то он будет поддерживать ваш оффер внутри компании. Главное — не наседать сильно, а строить долгосрочные партнерские отношения.

Enterprise-рынок устроен так, что даже если вы придете к топ-менеджеру крупной компании с предложением покупать у них $100 за $200, то все равно велик шанс^ что вас пошлют. Просто потому, что вас не знают, ваш бренд не знают, вы не мелькаете в медиа регулярно. Да, вот так вот устроено.

Из всего сказанного вытекают следующие выводы:

Enterprise-продажи это не быстро, поэтому можно начать с продажи видения компании и будущего продукта. Так можно построить пайплайн еще до релиза продукта.

Если прогресс по продукту будет заметен, то вовлеченность первых партнеров (early adopters) будет сильно расти.

Нужно быть готовым, что отказов будет много. Это неплохо и почти ничего не значит, а лишь один чекпойнт на пути к сделке. К примеру, я люблю бегать по утрам, но всякий раз мне приходится шнуровать обувь, а я ужасно это не люблю и раньше сильно раздражался. Но я перестроил свое отношение к этому, ведь я понимаю что в контексте всего процесса это лишь маленький элемент в самом начале.

Пробуйте нестандартные подходы. Мы, например, строим нетворк партнеров, которые знакомят нас с целевыми лидами. Самостоятельно у нас ушло бы в 10 раз больше времени выйти на топ-менеджеров авиакомпаний. Один из таких партнеров — уважаемый дяденька на пенсии. Мы написали ему в LinkedIn, и он отозвался помочь со знакомствами. Не бойтесь мыслить нестандартно — это только повысит ваши шансы на успех.

Всем рахмет!

Асхат

Если вдруг вам интересен наш проект и вы обладаете ценными компетенциями буду рад сообщениям в ЛС.