60 дней фильмов и сериалов
по промокоду:
VC60
Забрать
60 дней подписки Яндекс Плюс бесплатно для новых пользователей, ранее не оформлявших подписку Яндекс Плюс либо подписки, её включающие, при условии привязки банковской карты. Далее — автопродление: 199 ₽/месяц. Действует на территории РФ. Активировать до 31.10.2021 г. https://hd.kinopoisk.ru/gift. Условия: clck.ru/FMQND.
Личный опыт
Асхат Омаров

Как продавать enterprise стартапу задолго до выхода продукта? Рассказываю на своем примере

Если у вас еще нет продукта, то это не повод не начинать продавать, нанимать продавцов, искать партнеров и строить пайплайн. На примере своего проекта Farel объясняю, как и, главное, зачем это делать как можно раньше

Огромное количество стартапов валится на первых продажах. Многие теряют веру в свой продукт и закрываются. Если провести опрос основателей enterprise-стартапов на тему, что они считают главной сложностью в развитии их бизнесов, то, уверен, большинство назовет чертовски длинный цикл продаж. У кого-то он может занимать месяц-два, у кого-то — больше года. Все зависит от отрасли и продукта. Нашему проекту Farel «повезло» — мы делаем стартап в супер консервативной авиационной отрасли, разрабатываем софт нового поколения для авиакомпаний. По моим прогнозам, цикл сделки у нас будет в районе 12-18 месяцев с момента первого знакомства.

Есть и другая проблема — как продавать, когда у тебя еще нет готового продукта? Мой проект Farel начался с попадания в Y Combinator в мае 2020 года. Тогда Farel это был я, идея и больше ничего. Первым человеком в команде стал биздев, с ним мы первые несколько месяцев валидировали идею и собирали требования к продукту. Параллельно я собирал продуктовую команду, и в сентябре мы начали разработку. Но новый софт для авиакомпаний нельзя сделать за пару месяцев, мы разрабатываем end-to-end платформу с большим объемом функционала. Понимая, что год уйдет на “производство” первой версии и еще, возможно, столько же на первую сделку, мы решили не дожидаться выхода продукта, а пошли продавать то что есть. Сейчас объясню, на что был расчет.

По сути, мы решили продавать «воздух», а точнее, наше видение будущего — рассказываем авиакомпаниям про то, каким мы видим индустрию через несколько лет, какие имеются тренды, вызовы и как наш софт поможет им успешно «перейти» в это будущее. Весь наш совокупный опыт в индустрии, обратную связь, собранную в ходе сбора требований к продукту, а также опыт трансформации других индустрий мы упаковали в это самое «будущее». В дополнении сделали презентацию платформы, которую мы разрабатываем. Этот набор требовал полировки, поэтому мы пошли с ним в первую очередь к авиакомпаниям из личного нетворка. Так у нас появился первый питч.

"Нет" - это ответ по умолчанию

Прежде чем идти на рынок продавать, мы для себя решили, что «нет» — это ответ по умолчанию, мы не на рассчитываем на что-то большее. И наша реальная работа «нет» превратить в «да». Такой подход намного облегчает жизнь. Он позволяет не акцентироваться на отказах, а сфокусироваться на построении эффективного процесса продаж. На раннем этапе отказов будет великое множество, очень важно продолжать питчить и не анализировать сильно причины отказа. А еще можно посмотреть на это как на взлом «системы», шаг за шагом изначальное «нет» превращая в «да». На мой взгляд продажи это спортивное искусство: несмотря на то, что дисциплина и упорство имеют основополагающую роль, креативные и нестандартные решения позволяют кратно усиливать результаты.

Вернемся к «будущему». Мы разрабатываем Farel с учетом нескольких сильных трендов:

Первый — это тотальная автоматизация и роботизация. Авиакомпании сегодня тонут в объеме ручного труда. Самый простой пример — это возврат билетов. Вы не поверите, но это все еще полностью ручной процесс для многих авиакомпаний. Для одних перевозчиков это сотни тысяч операций в год, для других — десятки или даже сотни миллионов. И таких ручных процессов в авиакомпаниях огромное количество.

Второй — это управление на основе данных. Сегодня авиакомпании вообще не про подход data-driven decisions. Например, отчет о продажах за предыдущий месяц порой невозможно получить в реальном времени. Его приходится ждать от вендора 20 дней после окончания месяца. Это огромный срок! Невозможно принимать эффективные решения без цифр. Если сотрудник авиакомпании решит отменить какой-то рейс по важной причине, то успешность этого решения будет зависеть только от опыта этого сотрудника. При этом вряд ли он сможет быстро посчитать, во сколько это обойдется авиакомпании, сколько будет возвратов, перебронирований и так далее. Все решения должны быть подкреплены данными — в 2021 году это должно быть нормой. Но текущий софт для авиакомпаний не позволяет им это сделать в полной мере.

Третье — это умение продавать, точнее ритейлить. Сегодня недостаточно продавать клиенту только лишь кресло в самолете из точки А в точку Б. Нужно уметь дополнительно продавать во время бронирования, до вылета, во время полета и еще желательно по прилету. Авиакомпания блокирует пассажиров во время полета на несколько часов, а бывает и на часов десять, и вместо того, чтобы как-то монетизировать это время, в лучшем случае пассажиру предложат сендвич. Да что уж там говорить — у доброй доли перевозчиков даже нет мобильного приложения.

Через такие изменения проходят многие отрасли. Сравните, например, банковскую сферу сейчас и лет 10-15 назад. Банки стали product-led бизнесом. Главное в них — это продукт, а люди нужны, чтобы этот продукт поддерживать и улучшать. И клиентов привлекает именно продукт. Никого не удивляет, что Сбер продает нам кино или еду. Вот тоже самое через 5-7 лет должно произойти и с авиакомпаниями. Они должны научиться продавать в течении всего цикла контакта с пассажиром, все процессы должны быть автоматизированы, а решения приниматься на основе данных.

И вот с таким видением мы сегодня приходим к авиакомпаниям. Кто-то, точнее большинство (пока), отвечает: «Когда будет продукт, тогда и приходите». А кого-то наоборот сильно привлекает возможность со-инноваций. Например, недавно глава одной из мексиканских авиакомпаний прямо на встрече сказал, что им очень близко наше видение и им было бы интересно сотрудничать. Но даже если компании и соглашаются с нами сотрудничать, то это как правило стандартный, не очень быстрый процесс закрытия сделки — договора, юристы, комитеты.

А зачем нам эти танцы с бубнами, если продукта еще нет и мы не можем заключить коммерческую сделку? Наша основная задача — построить успешную модель продаж, процессы и тд. Также мы понимаем, что чем раньше начнем общаться с заказчиками, тем теплее будут наши контакты, когда дело дойдет до сделок. И нужно не просто сказать им: «Привет! Мы делаем такую штуку, вернемся к вам через год, когда закончим», а быть на связи постоянно. Разработка нашего продукта — непростая история, его нельзя сделать по-быстрому за полгода и в полностью закрытом режиме. И нам нужны визионеры, которые разделяют наше видение и могут помочь нам своей экспертизой. И мы объясняем авиакомпаниям, что строим комьюнити, которое активно участвует в разработке продукта, тестировании и предоставляет обратную связь.

Не имея продукта нам удалось получить первых клиентов

Сейчас у нас уже 10 авиакомпаний-партнеров. Работа с ними выглядит так: мы демонстрируем им макеты приложения или какие-то готовые продуктовые модули, они изучают их и предоставляют обратную связь. И тут начинается дискуссия — почему мы сделали так, а почему они думают, что нужно по-другому. Так мы можем понять, насколько правильно собрали продукт, улучшили ли текущие процессы и так далее. Апдейты мы рассылаем каждый месяц-полтора — так накапливаются обновления, виден прогресс и реальные изменения. А еще мы шлем апдейты по компаниям, которые пока не согласились с нами сотрудничать — так мы подогреваем их интерес и используем это, как возможность делиться прогрессом.

С вопросом «зачем мы продаем без продукта» определились. Но есть еще вопрос — кто будет продавать? В enterprise-сегменте непросто найти хороших продавцов, а в нашей ситуации сделать это еще сложнее. Большинство привыкло продавать какой-то продукт, а у нас продукта еще нет. Также ты не можешь уволить человека за отсутствие результата условно через полгода. Цикл сделки длинный, и может быть так, что год вроде нет результатов, а потом заключается сделка. А как проверить, толковый продавец или просто пришел посидеть? Мы решаем эту проблему через оплачиваемое тестовое задание. Как оказалось даже сильные продавцы могут соглашаться на тестовое задание. К примеру, для сейлза (мы называем эту должность Sales Development Representative, SDR) в нашем случае это в короткий срок назначить нам 3-4 звонка с потенциальными клиентами. Главная задача для SDR — уметь открывать двери, поэтому такое задание весьма органично. Конечно, успешный результат мы оплачиваем.

Наша цель начать продавать в США

Отдельная история с США — там совершенно другая ситуация с enterprise-продажами. Мы как раз там сейчас ищем человека. У нас в СНГ сейлз-менеджер более автономен — он сам придумает, как выйти на нужного человека, как заинтересовать его, как заключить сделку и так далее. А на американском рынке процесс продаж напоминает «конвейер» и разделен на четкие и довольно узкие зоны ответственности. Один открывает дверь, второй непросредственно питчит продукт, третий выстраивает отношения в аккаунте, четвертый закрывает сделку и пятый саппортит всех в течении всего цикла сделки. У нас обычно это происходит так. Я, как основатель, сильно вовлечен в продажи и лидирую этот процесс. Еще есть business development manager — вместе с ним мы развиваем сеть из part-time SDR. Обычно SDR — это люди из индустрии с нетворком, которые открывают нам двери. Недавно к команде присоединился Head of marketing — его задача саппортить нас. И следующим человеком в команде будет VP of Sales.

В enterprise-продажах есть одна хитрость, которая сильно облегчит вам жизнь. Это найти внутреннего чемпиона — человек внутри потенциального заказчика, который заинтересовался вашей идеей и помогает ее продвигать. Это необязательно должен быть топ-менеджер, но и не линейный сотрудник. Его помощь бывает очень ценной. Например, за ответом «мы рассмотрим ваше предложение и ответим позже» может скрываться куча причин отказа. А он может объяснить, что пошло не так. Может быть топы боятся санкций от вендора, который уже поставляет им софт, или мы общались с человеком, который реально не принимает решений в компании, и лучше пообщаться с финдиректором, который имеет большее влияние на гендиректора. И эти знания могут сильно облегчить дальнейший путь.

Как найти такого внутреннего чемпиона? Четкого ответа у меня, к сожалению, пока нет. Это большая удача найти такого человека. Пока мы находим таких случайно. Путем перебора пишем одному сотруднику компании, другому и так далее. Многие просто ничего не ответят. А тот, кто ответит, вполне может стать вашим внутренним чемпионом. Обычно это человек, который переживает за компанию и ему не все равно. Если он понимает потенциальную пользу, то он будет поддерживать ваш оффер внутри компании. Главное — не наседать сильно, а строить долгосрочные партнерские отношения.

Enterprise-рынок устроен так, что даже если вы придете к топ-менеджеру крупной компании с предложением покупать у них $100 за $200, то все равно велик шанс^ что вас пошлют. Просто потому, что вас не знают, ваш бренд не знают, вы не мелькаете в медиа регулярно. Да, вот так вот устроено.

Из всего сказанного вытекают следующие выводы:

Enterprise-продажи это не быстро, поэтому можно начать с продажи видения компании и будущего продукта. Так можно построить пайплайн еще до релиза продукта.

Если прогресс по продукту будет заметен, то вовлеченность первых партнеров (early adopters) будет сильно расти.

Нужно быть готовым, что отказов будет много. Это неплохо и почти ничего не значит, а лишь один чекпойнт на пути к сделке. К примеру, я люблю бегать по утрам, но всякий раз мне приходится шнуровать обувь, а я ужасно это не люблю и раньше сильно раздражался. Но я перестроил свое отношение к этому, ведь я понимаю что в контексте всего процесса это лишь маленький элемент в самом начале.

Пробуйте нестандартные подходы. Мы, например, строим нетворк партнеров, которые знакомят нас с целевыми лидами. Самостоятельно у нас ушло бы в 10 раз больше времени выйти на топ-менеджеров авиакомпаний. Один из таких партнеров — уважаемый дяденька на пенсии. Мы написали ему в LinkedIn, и он отозвался помочь со знакомствами. Не бойтесь мыслить нестандартно — это только повысит ваши шансы на успех.

Всем рахмет!

Если вдруг вам интересен наш проект и вы обладаете ценными компетенциями буду рад сообщениям в ЛС.

{ "author_name": "Асхат Омаров", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 17, "likes": 44, "favorites": 109, "is_advertisement": false, "subsite_label": "life", "id": 284324, "is_wide": true, "is_ugc": true, "date": "Fri, 20 Aug 2021 15:00:45 +0300", "is_special": false }
0
17 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...

Ну кстати несмотря на очевидные недочёты, статья збс в целом. Чувакам искренне желаю удачи. Идея крутая, продукт сложнейший но польза очевидная, в отличие от настопиздевших маркетплэйсов собачьего говна и прочих непонятных клабхаусов 

7

Кажется, вы здесь "не продаете" до выхода продукта, а тестируете гипотезы. Продавать "воздух" проблем нет - весь консалтинг этим занимается, главное потом заделиверить все это дело. 
Оплачиваемое тестовое задание, это конечно забавно. По-фатку вы платите за лид. Так можно весь рынок отпылесосить, собрать лидов - практически за бесплатно. Не очень красиво. Зная рынок аккаунт экзеков - с таким подходом нормальных кадров на найдете.
Про США и "там совершенно другая ситуация с enterprise-продажами." -  очень спорно. В СНГ во многих вендорах построены эффективные конвейеры с десятком позиций для одного сейлс цикла. А стартапы, это отдельно, там сейлс и кузнец и жнец и на дуде игрец.

2

Ваше круто, идеи продукта нет, но есть рынок условно пустой рынок, значит нужно за их счёт собрать идеи, сделать MVP и потом продавать.

1

Тогда вам не сейлз нужен, а флегматичный обходчик секретарей)

К примеру, для сейлза (мы называем эту должность Sales Development Representative, SDR) в нашем случае это в короткий срок назначить нам 3-4 звонка с потенциальными клиентами. Главная задача для SDR — уметь открывать двери, поэтому такое задание весьма органично.

1

Не сделать 3-4 звонка, а выйти на 3-4 лпр :)) и это тестовое задание

0

Название статьи малость не соответствует тому, что описано в самой статье. Ведь продаж, как не было, так и нет. Есть только early adopters в виде "10 компаний-партнеров" по фидбекам на обновления. В данном случае хорошая тема – оплачиваемые пилоты. Во-первых, уже деньги. Во-вторых, так как компания уже проинвестировала деньги и время, у нее появляется больше стимула довести продукт до прода.

1

Мы делали так же как вы написали, но есть очень большое но: если вы выходите на клиента с видением, это будет скорее провал, максимум на митинги сделают вид, что слушают и забудут через 30 минут. Мы перед выходом к клиенту выявляли реальную проблему: то место где трудно, куда вкладываются время и деньги. Далее разворачивали хотя бы имитацию. На выходе начинался очень интересный процесс: в команде заказчика появлялись адепты, а имитации каждую неделю летели в помойку и появлялись новые. За год такого agile появилось полное понимание как делать. Но денег ушло прям совсем не мало, если честно :)

0

Мы перед выходом к клиенту выявляли реальную проблему

А как выявляли проблему? Общались с этим клиентом предварительно, а потом через пару недель заходили с имитацией?
Изначально когда ещё не было понимания проблемы - как заходили к первым клиентам чтобы это понимание получить?

0

Концепция, что хотим сделать сначала конечно была, и понимание как решить, по факту из комментариев лпр выясняется: проблема выглядит иначе, и все решения летят в помойку. Дальше делаем, что просят, лпр втягивается в процесс разработки: это уже их решение проблемы. Такую работу проводим параллельно с несколькими независимыми группами экспертов отрасли. Результат: появляется ТЗ

1

Как выявляли проблему: 1. собираем фокус-группу у клиента: по опроснику задаём вопросы: появляется большой список хотелок. Фокус-группу лучше собирать из всех участников бизнес-процесса, а не только лпр. 2. Систематизируем хотелки в группы. 3. Ко каждой хотелки выясняем, что сейчас делается для решения. 4. По каждой хотели выясняем какие бюджеты заложены на каждую хотелку. Результат, остаётся список проблем: хотелка, на которую клиент уже сейчас тратит свое время и есть бюджет. Все остальное в помойку

2

Комментарий удален

Хитер бобер, 2-3 питча с лпр это уже полугодовой план продаж...а тут оплата как за тестовое задание. Какие красивые названия.

0

Сеть из part time sdr - одноразовые продаваны короче.

0

По продавцам: на 2b2 отработать ЛПР очень не быстрый процесс, на практике такие задания не давали, думаю если опытному специалистку поставить такую задачу, он просто забьет, изучать новый рынок, решать тестовое задание может и не месяц, готов только клинический идиот, ну это мое мнение :)

0

Enterprise стартап это какой-то оксюморон.

0

За поддержку вашего оффера внутри компании, человека могут уволить. Это не продажи, а custdev. Не подменяйте понятия.

0

Спасибо за интересный рассказ.
Хотелось бы также узнать, как и почему возникла идея, а также как вам удалось попасть в Y Combinator - насколько я знаю, они крайне редко берут проекты на стадии идеи.

0

Асхад, спасибо за статью. Мы финтех стартап, который работает с enterprise, поэтому понимаем насколько это непросто работать в B2B сегменте, особенно с точки зрения Sales. Почерпнул для себя полезные вещи про ваш подход к продажам

0
Читать все 17 комментариев
На OZON.ru для оплаты предлагаются чужие банковские карты

Сегодня вечером я разместил заказ на OZON.ru, перешел к оплате и обнаружил сохраненную карту, чему я несколько удивился, т.к. обычно их нигде не сохраняю. Тем не менее, я ввёл CVV код и перешел к подтверждению платежа. Но push и смс от банка упорно не приходили. Я вернулся на шаг назад и понял, что OZON предлагает оплатить мой заказ неизвестной…

Как программист-интроверт стал СЕО стартапа, сделал MVP за один месяц и заработал 12 млн за год – история Revvy

SaaS-сервис Revvy, который помогает бизнесу общаться с клиентами и умеет «перехватывать» негатив.

Пример позитивного отзыва и “перехвата” негатива
Как имиджевый проект о безопасном вождении привлёк лиды и расширил маркетинговую воронку страховой компании

А игра с виртуальной фарфоровой статуэткой помогла 6,5 тысячам водителей не превышать скорость.

Adobe представила веб-версии Photoshop и Illustrator с ограниченными возможностями для совместной работы Статьи редакции

Пользователи смогут вместе работать над проектом, не открывая и не скачивая десктопные приложения. Подписка Creative Cloud для просмотра не нужна.

Волна «Кальмара»: как бренды прокатились на тренде и какие выводы можно сделать маркетологам

С выхода южнокорейского сериала «Игра в кальмара» прошёл месяц. Шумиха вокруг него утихает, и можно подводить итоги.

Что означает выражение «цена на нефть»

Что есть «мировые цены на нефть», о которых говорится в СМИ, где они формируются и почему нефтяные бенчмарки зачастую не являются в строгом смысле ценами на нефть.

Здоровый сон взрослого человека — это засыпать за 15 минут и не вставать ночью попить и пописать

Послушала на днях 2х-часовое выступление «Здоровый сон» врача-невролога, сомнолога Елены Царевой. Самые важные поинты 1 минуту чтения:

Онлайн-кинотеатр IVI объявил дату премьеры сериала «Везёт» с Евгением Цыгановым​
«2ГИС» представил обновлённый навигатор с мини-картой на экране, данными о камерах и парковках Статьи редакции

Его уже подключил «Ситимобил».

Обновлённый интерфейс навигатора  «2ГИС»
Не мытьем так катаньем: в "Битрикс24" твердо решили заработать

Вчера вдруг обнаружил, что не могу попасть в созданный уже достаточно давно свой бесплатный "Битрикс24". В последнее время им практически не пользовался, так как перешел окончательно на "1С: УНФ". Но остались кое-какие данные и я потихоньку их копировал из "Битрикс24".

null