Моя стратегия - не иметь стратегии

Недавно созвонился с партнером по инвестициям. Он сказал одну фразу, которую я запомнил и хочу переосмыслить: «моя стратегия — не иметь стратегии». Звучит непоследовательно. Но я проанализировал свои последние пару лет и считаю — это может оказаться правильным подходом. Более того, хочу сказать, что эта форма стратегии сейчас работает у меня в части бизнесов. То есть буквально на одной планёрке мы можем решить открыть бизнес-направление, а на следующей, обновив информацию и поняв, какие факторы поменялись, — изменить решение. В целом это прямо действующая стратегия жизни сейчас. Понятно, что в некоторых случаях мы удерживаем принятое решение в долгосрочной перспективе, но способность отменять собственные решения и менять мнение, не придерживаясь стратегии только потому, что она названа стратегией, — это сейчас в духе времени. Если вернуться к истории: помню, мы делали стратегию на 15 лет, потом — на семь, сейчас мы обязаны переосмысливать стратегию каждые полгода и делать реконструкцию каждый квартал. И пришлось избавлять себя от мук того, что называется «передумать». Тут я, конечно, задаю себе вопрос: где грань между пересборкой и хаосом? И думаю, что в современном мире она не стирается, а становится подвижной. Чтобы не скатиться в хаос, нужны собственные явные правила — триггеры, по которым ты понимаешь: сейчас пересмотр оправдан. Без них любая гибкость превращается в метания.

Решение приходится пересобирать в текущих обстоятельствах и с возможным допущением, что придётся собирать его через неделю заново. В каком-то смысле мозг нам для этого и нужен: чтобы не жить на автопилоте просто потому, что был задан курс в прежних обстоятельствах. Вообще я, конечно, отношусь к людям, которых раздражают частые смены курса. Да только приходится адаптировать свою нервную систему, а не пытаться спорить с обстоятельствами. Адаптировать — значит не дёргаться без повода, но и не держаться за решение только потому, что оно уже принято. Для этого нужны внутренние критерии: когда пересмотр оправдан, а когда — нет.

Что почитать , если окажется полезным : Пришлось искать первоисточники .. «Моя стратегия — не иметь стратегии» — частный случай эмерджентной стратегии (Mintzberg) и стратегической гибкости (Eisenhardt). Это не отсутствие стратегии, а мета-стратегия: правило о том, как менять правила. 1. Стратегия без плана: эмерджентность и гибкость · Mintzberg, H. «The Rise and Fall of Strategic Planning» (1994) и статья «Crafting Strategy» (Harvard Business Review, 1987). Минцберг вводит различие между deliberate strategy (задуманной) и emergent strategy (возникающей из потока решений). Показывает, что реальная стратегия часто складывается задним числом, а не из готового плана. · Brown, S.L., & Eisenhardt, K.M. «Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos» (1998). Прямо о том, как выживать на границе хаоса, создавая «полуструктуры» — правила, позволяющие быстро пересобираться, но не скатываться в дёрганье. Даёт ответ на вопрос о грани между хаосом и осмысленной пересборкой. Понятие structured chaos — отсюда.

· Eisenhardt, K.M. «Making Fast Strategic Decisions in High-Velocity Environments» (Academy of Management Journal, 1989). Эмпирическое исследование: в быстро меняющихся средах быстрые решатели используют больше информации, а не меньше, и чаще пересматривают решения, но при этом опираются на чёткие правила принятия решений. Разбивает стереотип «быстро = поверхностно». 2. Психология отказа от решений и ловушка последовательности · Tavris, C., & Aronson, E. «Mistakes Were Made (But Not by Me)» (2007). Разбирает когнитивный диссонанс и механизмы самооправдания. О том, почему люди мучительно держатся за уже принятые решения, — и почему публичные фигуры удерживают проигрышную стратегию. Ключ к фразе «избавлять себя от мук передумать». · Cialdini, R. «Influence: Science and Practice» (глава о commitment/consistency). Принцип последовательности — базовая причина, почему людей раздражают частые смены курса. Эксперименты показывают, насколько глубоко вшита потребность казаться последовательным. Независимость от публичных обязательств снимает этот триггер.

· Kahneman, D. «Thinking, Fast and Slow» (главы о loss aversion и sunk cost). Нежелание закрывать бизнес, в который уже вложено, — классический эффект невозвратных затрат. Объясняет, почему даже рациональные люди цепляются за старые решения вопреки новым данным. 3. Принятие решений в условиях неопределённости и обновление убеждений · Duke, A. «Thinking in Bets: Making Smarter Decisions When You Don’t Have All the Facts» (2018). Профессиональный игрок в покер объясняет, как принимать решения с неопределённым исходом, и главное — как отделять качество решения от результата. Разбор «resulting» (склонность судить решение по итогу) показывает, почему так трудно спокойно менять курс. · Tetlock, P., & Gardner, D. «Superforecasting: The Art and Science of Prediction» (2015). О важности частого обновления оценок и когнитивной скромности. Foxes vs hedgehogs: «лисы» постоянно пересматривают микро-модели и превосходят в точности «ежей» с одной большой идеей. Частая смена мнения — не ветреность, а признак хорошего прогнозиста.

4. Предпринимательство без долгосрочного плана · Sarasvathy, S.D. «Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise» (2001, книга 2008). Опытные предприниматели действуют не по predictive logic (цель — средства), а по effectual logic: исходят из имеющихся средств, контактов и знаний, позволяя целям возникать по ходу. Принцип доступных потерь вместо ставки на долгосрочный прогноз. Прямое описание того, как бизнес открывается и закрывается на соседних планёрках. 5. Философия и методология «антихрупкости» · Taleb, N.N. «Antifragile: Things That Gain from Disorder» (2012). Идея опциональности: вместо фиксированного плана — портфель опционов с ограниченным downside и открытым upside. Стратегия без стратегии — это стратегия максимальной опциональности и избавления от хрупкости долгосрочных обязательств. Хорошо разобрано, почему мелкий бизнес может позволить себе такую гибкость, а крупная корпорация — нет (бюрократическое подавление стохастичности).