От страха перемен к росту X15: как перестроить команду и процессы, не потеряв качество

Работать с Дарьей начали в июле 2023 года. Мы познакомились на наставничестве у Антона Гуреева, были в одной группе. У Дарьи как раз был запрос на рост и масштабирование производства.

На тот момент у них было два основных продукта: летние трикотажные комбинезоны для детей и взрослых и зимние комбинезоны. Проблема была в том, что зимние комбинезоны производились в очень малом количестве, а спрос на них был высоким. Они не успевали производить товар, чтобы удовлетворить запросы, что означало потерю выручки.

Затем возник вопрос о зонах ответственности: что должен делать мастер, бригадир и старший раскройщик. Я писала для них организационную структуру производства, регламенты и должностные инструкции. Это были одни из первых инструкций, написанные мной для внешнего клиента.

В августе 2023 года я приехала в Rock_Lab на производственный аудит, чтобы перевести с индивидуального пошива на пооперационный. За 2,5 дня мы сделали этот переход.

Столкнулись с большим сопротивлением и недовольством внутри команды линейного персонала. Сегодняшний руководитель экспериментального цеха тогда только встала с раскройщика на должность мастера швейного производства. Ей было страшно взять на себя переход на операционный пошив. Да и не понимала она, зачем мы это делаем и какой это даст результат по итогу эксперимента. А именно так мы преподнесли коллективу эту затею.

К моему приезду тоже подготовились:

- предупредили команду о переходе с сохранением з/п за предыдущие 3 месяца.

- расписали детально техпоследовательность.

- оценили операции в секундах.

- рассчитали распределение работы между имеющимися швеями. На тот момент было 2 бригады: первая шила куртки и менялась на трикотаж, вторая - только комбинезоны. В каждой бригаде на тот момент было по 5-7 швей.

Зимний комбинезон требовал особого подхода, как и куртки. Мы исключали и переделывали некоторые моменты непосредственно в процессе, выделив на решение производственных вопросов 1,5 рабочих дня.

Через месяц выход готовой продукции увеличился на 30%, через три месяца - на 50%. После аудита и перехода мы плотно работали в формате “СОПРОВОЖДЕНИЕ” на протяжении 6-8 месяцев: еженедельные созвоны, присутствие на планерках. Рост был колоссальным: новые сотрудники, как линейные, так и инженерно-технические, появлялись каждые две недели.

С ростом производительности появилась другая проблема - РАСКРОЙ. Крой в пошив уходил из под ножа. Но увеличить стол или добавить еще один не было возможности в имеющемся помещении. Мы даже прикидывали строительство и покупку своего помещения, но все приходит в нужное время… Весной 2024 года Дарья нашла помещение. Обсуждали планировку, достаточность площадей, мощность электросети и тип освещения. Я сделала схему расстановки оборудования в новом помещении площадью 500 кв.м. Но после переезда стало понятно: все хорошо, но маловато.

Еженедельную работу мы прекратили вскоре после их переезда. Но если была необходимость или желание что-то спросить, мы себя не останавливали. Я могу просто написать: как у вас дела или что-то увидела и поделилась. Как например, увидела в сторис у блогера-миллионника на дочери комбез Rock_Lab, порадовалась и тут же переслала Дарье.

Непросто вырастить сотрудника из специалиста до руководителя производства или операционного директора. Поэтому мы часто были на связи. И даже девочки могли мне написать и спросить совет. Сейчас у Дарьи на управленческих позициях стоят люди, которые росли вместе с компанией 6-9 лет, и это труд каждого участника процесса.

После переезда рост продолжился и объемов снова стало не хватать: спрос опережал производственные возможности. При этом через полгода к ним вернулись сотрудники, которые ушли во время перехода на пооперационный пошив. Эээхххх, это самый большой страх швей-бунтарей, что на пооперационке будут меньше зарабатывать или швеям хотят сократить расценку.

Приняли решение работать с контрактными производствами, чтобы увеличить выпуск продукции и закрыть дефицит для продаж. Сейчас от этой идеи отказались, так как весной этого года площадь производства увеличилась до 1000 кв.м.

В мае 2025 года я приехала в Rock_Lab на второй аудит и стратсессию. Цель аудита:

Убрать хаос, чтобы каждый понимал свой вклад и работал, как слаженный механизм. Производство и продажи - тесно взаимосвязаны и работают последовательно. Годовой цикл производства и продаж (понятный, с алгоритмами и инструментами). Так как при росте численности и ассортимента внутри команды не было понимания. Операционные расходы сильно выросли, производственных мощностей будто бы не хватало, было ощущение, что компания немного “заблудилась”.

После 2х дней аудита мы провели стратегическую сессию с командой. На ней обнаружили моменты, которые были неочевидны для самой Дарьи, а также трудные для восприятия командой. Команда не всегда готова расти так же быстро, как собственник или того требует рынок.

Мы работали из плановых цифр на текущий 2025 год и на рост в 2026 году. В ноябре 2025 года стало видно, что эти планы требуют серьезной корректировки из-за изменений на маркетплейсах, налоговой реформы, высокой инфляции и, как следствие, падающей покупательской способности.

Все 3 дня, проведенные вместе в Екатеринбурге, мы с Дарьей снова активно обсуждали стратегию: как управлять этой производственной “махиной” в 2026 году. Быстро перестроить работу 50 швей невозможно, нельзя просто остановить производство. Не всегда хватает оборотных средств для закупки материалов на 2-3 месяца вперед для тестирования новых гипотез, поэтому нужно действовать осторожно, но быстро.

Мы проанализировали ассортиментную матрицу, посчитали все цифры: расчет себестоимости, маржинальности, чистой прибыли и жизненного цикла продуктов.

Итоги работы с августа 2023 по ноябрь 2025 года:

Компания выросла Х5 по численности сотрудников.

Количестве производимой продукции Х12 - Х15.

Были пиковые точки, когда объем чистой прибыли был Х10.

За все время присутствия на маркетплейсах продано более 70.000 изделий.