«Отказались от холакратии, и рентабельность выросла в 4 раза»: почему самоуправление — это утопия

Меня зовут Олег Халилов, я сооснователь ИТ-компании Neti. В 2017 году мы вдохновились книгой «Открывая организации будущего» Ф. Лалу, опытом компаний Zappos и Аскона и перешли на самоуправление. Но спустя два года мы отказались от холакратии, и бизнес стал лучше. Расскажу, как так получилось и почему холакратия, на мой взгляд, — красивая утопия.

Все началось с того, что весной 2017 года из компании ушел руководитель большого департамента. Замену ему найти было сложно: продукт специфичный, а людей со знанием продукта и опытом руководства на рынке единицы. Мы безуспешно искали замену полтора года и в итоге, начитавшись книг о самоуправлении, решили попробовать работу без начальников.

К тому времени компании было уже шесть лет. У нас было 130 сотрудников в 40 городах. Были выстроены продажи и маркетинг. Была CRM-система с аналитикой продаж и лидогенерации. Был порядок в финансах: мы видели доходы и расходы в разрезе департаментов, проектов и даже сотрудников. Мы внедряли и развивали HR-практики, собирали отзывы клиентов и считали NPS.

По складу характера мы с Русланом — вторым основателем Neti — никогда не были сильно иерархичными, и в этом смысле холакратия не принесла ничего принципиально нового. Но тогда мы этого еще не знали.

Нам понравилась идея холакратии. В книгах всё так красиво описано! Мы начали эксперимент в подразделении без начальника, а затем распространили его на всю компанию.

Руководители департаментов стали называться лид-линками, а департаменты и отделы — кругами. В каждом круге появился реп-линк, фасилитатор и секретарь. Мы начали соблюдать правила холакратии: по расписанию проводили тактические и законодательные встречи и разбирали «теншены».

Так продолжалось два с половиной года.

За это время компания стала настолько сотруднико- и клиентоориентированной, что некоторые проекты и направления оказались убыточными. Каждый квартал рентабельность компании падала: начинали с 20%, потом стало 15%, 12%, 5%. А в первом полугодии 2020 ушли в убыток. При этом департаменту, оставшемуся без лидера, холакратия ничем не помогла.

В бирюзовой концепции считается, что сотрудники, получив власть, начинают вести себя как предприниматели. Однако опыт показал, что этого не происходит.

Постараюсь объяснить на классическом противоречии в бизнесе.

С одной стороны, предпринимателю нужно создавать комфортную среду для сотрудников, чтобы они творили, развивались и самореализовывались. С другой — бизнес должен быть эффективным: нужно повышать производительность труда, сокращать издержки и обгонять конкурентов. Грубо говоря, сотрудники должны эффективно работать за маленькие деньги. Поэтому на одной чаше весов находится комфорт сотрудников, а на другой — производительность труда. И предприниматель балансирует между ними.

Во время холакратии сотрудники стали фокусироваться на удобстве работы для себя и клиентов. При этом никто не думал о прибыли — у всех все было хорошо, кроме собственников. В статьях про самоуправление и бирюзовые компании говорят, что главное — это эволюционная цель, а деньги второстепенны. Так и получилось.

Отработав полгода 2020 в убыток, мы прекратили эксперимент. Наш опыт показал, что работать без начальников — это утопия. Мы отказались от холакратии и изменили структуру управления.

Сегодня компания состоит из штаб-квартиры и дивизионов, которые имеют полную свободу действий. В каждом дивизионе свой лидер, продавцы, рекрутеры, маркетологи и разработчики. Штаб-квартира отвечает за обслуживающие функции: бухгалтерию, юристов, общую ИТ-инфраструктуру. После холакратии рентабельность выросла в 4 раза — до 20 процентов.

В венчурной среде люди часто задаются вопросом: почему одни стартапы с российскими корнями становятся мегауспешными во всем мире, а другие остаются мелкими внутри России? Юрий Мильнер (бывший совладелец и председатель совета директоров Mail.Ru Group, один из самых влиятельных мировых инвесторов в технологическом секторе — прим. ред.) в одном интервью ответил так: «Главная причина — уровень амбиций основателя».

Мы как-то ездили на стажировку в Кремниевую долину, учились инвестировать в стартапы. Там познакомились с основателем, который продал квартиру и вложил деньги в свой стартап — настолько верил в идею. Таких примеров много и в России: люди работают по 16 часов, часто без выходных, спят прямо в офисе.

И обратный пример — сотрудник, работающий по найму. Он трудится положенные 8 часов, в 18:00 выключает ноутбук и идет отдыхать: личная жизнь, семья, сад, кино… Совершенно другой mindset.

Еще пример. Программисты привыкли спокойно работать, как истинные интроверты. И вдруг мы им говорим: «С сегодняшнего дня сами ставьте себе задачи, определяйте стратегию и развивайте продукты». Люди будут растеряны.

Нашим разработчикам, которые тоже в большинстве своем интроверты, часто некомфортно звонить клиентам и общаться голосом. Если убрать руководителей, которые закрывают внешние вопросы, работа застопорится.

При холакратии подписывается конституция, согласно которой собственники отдают власть сотрудникам.

Сотрудникам нужен мотиватор и вдохновитель, к которому можно прийти «поплакаться» в сложной ситуации. Должен быть руководитель, которому все доверяют и который ведет за собой. Нужен лидер, который расставляет приоритеты, определяет стратегию и вектор развития.

Очевидно, что уровень амбиций у предпринимателей, которые многим рискуют, создавая бизнес, и людей, которые работают по найму, разный. И это абсолютно нормально: в обществе наряду с предпринимателями должны быть талантливые врачи, ученые, преподаватели и инженеры.

Я слышал много историй, когда предприниматели теряли интерес к бизнесу и внедряли самоуправление. Мне кажется, холакратия — это иллюзорная надежда и недостижимая мечта основателей, которые профессионально выгорели.

После тяжелых лет в бизнесе многие предприниматели мечтают уехать на Бали и посвятить себя любимому хобби. Но как это сделать, если основные процессы замкнуты на тебе? И в этот момент выгоревшему основателю вселенная посылает информацию про бирюзу и самоуправление.

Мы несколько раз были на экскурсии в банке, где внедрена холакратия, и обратили внимание, что один из руководителей подключался к встречам онлайн. Насколько знаю, он несколько месяцев плавал на яхте и редко появлялся в офисе.

Собственники радуются, что больше не вникают в бизнес и не в курсе происходящего внутри компании.

В Европе и США в таких случаях продают бизнесы. В Россию эта практика еще не пришла. Передать компанию по наследству тоже не всегда возможно. Уставшие собственники вынуждены придумывать бирюзовые системы и самоуправление.

Но есть и другая сторона вопроса. Если основатель потерял интерес к бизнесу, внедрил холакратию и полностью отключился от работы, быстро становится понятно, что компании не нужен такой «спящий акционер». Бизнес или переходит в другие руки, или умирает.

Если после ухода собственника не появится новый лидер, вряд ли компания сможет и дальше развиваться. Коучи холакратии могут возразить: «Бизнес не обязательно должен расти». Однако успешные компании считают, что расти бизнес все-таки должен.

Достаточно посмотреть на Apple, Amazon, Tesla: их доходы, прибыль и капитализация растут десятилетиями. Они экономически здоровы, подтянуты, с отличной рентабельностью. Их развитие вдохновляет сотрудников и привлекает амбициозных профессионалов. В их руководстве стоит лидер.

Когда Стив Джобс вернулся на пост гендиректора Apple, компания была на грани банкротства. Сегодня Apple самая дорогая компания в мире. Когда гендиректором Microsoft стал Сатья Наделла, акции компании выросли на 600%, и сегодня Microsoft стоит больше 2 трлн. долларов. Когда компания Dell начала терять рынок, ее основатель Майкл Делл вернулся на пост гендиректора, и благодаря его руководству стоимость компании выросла в 4 раза.

Я не понимаю, как можно отрицать ведущую роль лидера в бизнесе, зная эти и другие примеры. Наш опыт показал, что холакратия не заменит работу под началом руководителя. Самоуправление не поможет вырастить бизнес и грозит убытками.

Основатель может уйти в отпуск или временно отвлечься на другие проекты, но если он перестает управлять, инерции хватит лишь на время, а потом бизнес остановится. Лидер толкает маховик.

Собственникам нужно не избавляться от руководителей, как призывает холакратия, а наоборот — создавать условия, чтобы в компании появлялись новые яркие лидеры.