Когда всё начало гореть. Месяц, который заставил меня перестроить бизнес

Как месяц кризиса Wildberries заставил меня перестать тушить пожары и начать перестраивать сам способ управления бизнесом

В первой статье я написал, что за месяц потерял около 90% товарных запасов, находившихся на складах Wildberries.

Но почти ничего не рассказал о том, что происходило внутри этого месяца.

Сейчас я понимаю, что именно там, между 18 июля и 17 августа, произошло, возможно, самое важное изменение за последние годы.

Не в Wildberries.

Не в моём бизнесе.

А в том, как я начал думать и принимать решения.

В ночь с 17 на 18 июля атаковали склад Wildberries в Электростали.

В тот момент я был в деревне у родителей. Ближе к обеду увидел новости в телефоне.

Склад в Электростали был одним из ключевых для нас в центральном регионе. Сколько именно товара там находилось — я даже не смог быстро ответить: остатки нужно было смотреть в отчётах маркетплейса, но в тот же день Wildberries скрыл эти данные.

Первой реакцией была досада.

Как будто получил удар под дых в тот момент, когда только начал вставать на ноги.

Месяцем ранее бизнес наконец показал около 780 тысяч рублей чистой прибыли. Продажи росли. Я занял у сестры миллион рублей и почти полностью вложил его в новый товар, потому что был уверен: сейчас ещё немного разгоним оборот — и начнём быстро закрывать долги.

В июне мы уже купили билеты на поезд в Сочи. Зиму планировали провести вблизи моря и гор. И Матвею полезно, и мы давно хотели перезимовать в Сочи, чтобы понять, подходит нам этот город или всё-таки нет.

Мне казалось, что самый тяжёлый период уже позади.

После Электростали я ещё не думал, что происходит что-то действительно катастрофическое.

Все селлеры надеялись, что это единичный случай. В их числе был и я.

Тем более в дороге уже находилось около семи наших поставок на другие склады Wildberries. Некоторые из них бронировали за две-три недели.

Их можно было развернуть.

Нужно было заплатить штраф, обратную логистику до Москвы и потерять время.

Я решил не разворачивать.

Сейчас считаю это ошибкой.

Через несколько дней произошли новые события.

22 июля — Краснодар. На этом складе, по моей тогдашней оценке, находилось почти 30% нашего товара.

Потом ещё склады.

И ещё.

Каждая новая новость отнимала часть уверенности, что всё скоро закончится.

А 24 июля произошло то, что для меня оказалось не менее опасным, чем потеря товара: Wildberries перестал перечислять деньги в привычном режиме.

У нас была подключена платная возможность выводить деньги в любой день. За неё маркетплейс удерживал 2,5% оборота. Я построил платёжный календарь так, что практически каждую неделю деньги из бизнеса распределялись дальше: кредиты, контрагенты, закупки, семья.

Деньги почти не лежали без движения.

Они всё время работали.

И внезапно этот поток остановился.

В какой-то момент ликвидных денег оставалось около 35 тысяч рублей.

При этом были кредиты.

Ипотека.

Платежи контрагентам.

Долг сестре.

Семейные расходы.

И запланированная операция в Санкт-Петербурге, которую уже нельзя было просто вычеркнуть из жизни.

Вот тогда меня действительно накрыло.

В голове одновременно появлялись десятки сценариев.

Устроиться на работу.

Продать машину.

Писать всем, кому должен.

Банкротиться.

Закрывать бизнес.

Брать ещё один кредит.

Мысли летели быстрее, чем я успевал их нормально формулировать.

И в какой-то момент это превратилось в паническую атаку.

Сейчас, спустя несколько недель, я вижу одну важную вещь.

Проблема была не только в количестве потерянного товара и не только в деньгах.

Самым тяжёлым было ощущение полной потери контроля.

Я не понимал, сколько точно потеряно.

Не понимал, когда придут деньги.

Не понимал, на сколько месяцев хватит остатков.

Не понимал, какие обязательства критичны прямо сейчас.

Не понимал, что делать первым.

Когда всё это одновременно находится у тебя в голове, любая новая новость кажется ещё одной катастрофой.

К вечеру мне стало немного легче.

На следующий день я принял решение, которое в нормальной ситуации мне бы очень не понравилось: взять ещё один банковский кредит.

Не для роста.

Не для закупки нового товара.

Чтобы купить время.

Мне нужен был примерно месяц, в течение которого можно оплатить самые срочные обязательства, провести операцию, не оставить семью без денег и спокойно разобраться, что вообще происходит.

С Антоном и сестрой удалось договориться о временном переносе части платежей.

И тогда же я зафиксировал для себя, что буду делать, если выберусь из этой ситуации.

Если я выберусь из этой ситуации, сначала закрою кредиты и ипотеку.

Потом создам семейную подушку минимум в миллион рублей.

Потом построю второй независимый источник дохода.

Систематизирую существующий бизнес.

И только после этого снова буду думать о росте с помощью заёмных денег.

Самое интересное, что после этого новые новости о складах уже воспринимались иначе.

Проблемы никуда не делись.

Но у меня появился месяц.

А значит — пространство для решений.

Во время поездки в Санкт-Петербург произошло ещё одно крупное событие на складе в Туле. Там, по моей оценке, находилось около четверти товара.

Я был в гостинице.

Утром увидел новости в телефоне.

И поймал себя на неожиданной реакции.

«Окей».

Не потому, что мне стало всё равно.

И не потому, что ситуация стала менее серьёзной.

Просто к этому моменту я уже начал понимать: ещё одна эмоциональная реакция не спасёт ни одной коробки и не вернёт ни одного рубля.

Я открыл ChatGPT и создал новый чат.

Назвал его «Антикризисный штаб».

Наверное, именно с этого момента для меня начался настоящий переход от реакции к системе.

Мы развернули поставки, которые ещё находились в дороге.

А дальше я начал считать.

Сколько товара осталось на фулфилменте.

Сколько находится на складах Wildberries.

Что потенциально утрачено.

Что уже произведено в Китае.

Что ещё находится в пути.

Сколько всё это стоит.

Сколько денег можно получить от продажи оставшегося товара.

Когда эти деньги могут прийти.

И как всё это накладывается на мой платёжный календарь.

Впервые за несколько недель я начал видеть не катастрофу целиком, а отдельные элементы системы.

И картина неожиданно изменилась.

Бизнес не умер.

Если Wildberries возобновит выплаты и будет исполнять свои обязательства, у нас есть шанс примерно через месяц вернуться к более привычному денежному циклу.

По тем расчётам имеющегося товара без новых закупок должно было хватить, чтобы финансировать обязательства как минимум до конца октября.

Это не означало, что всё хорошо.

У меня по-прежнему были долги.

По-прежнему была огромная зависимость от Wildberries.

По-прежнему оставался вопрос утраченного товара.

Но вместо бесконечного «что теперь делать?» появился временной горизонт.

И тогда я подумал:

мы ещё повоюем.

Трезвая голова

И здесь есть ещё одна часть этой истории, которую я сначала вообще не связывал с бизнесом.

В первой статье я написал, что почти двадцать лет алкоголь и наркотики периодически шли рядом с моей жизнью. И что сейчас я учусь жить трезво и осознанно.

После этого кризиса я стал гораздо лучше понимать, что именно мне даёт трезвость.

Это не только здоровье.

Не только семья.

Не только отсутствие очередных потерянных дней.

Это ясность ума в момент, когда вокруг всё летит к чертям.

Я не хочу делать вид, что трезвый человек не паникует.

Я паниковал.

У меня была паническая атака.

Я принимал неидеальные решения.

Я не раз ошибался.

Но у меня оставалась возможность вернуться в ясное состояние.

Сесть.

Открыть таблицы.

Посчитать.

Отделить то, что я знаю, от того, чего я не знаю.

Перестать прокручивать сто сценариев одновременно и выбрать следующий шаг.

Я иногда думаю, как бы прожил этот месяц несколько лет назад.

Не знаю.

Но точно знаю другое: построить то, что я сейчас хочу построить, с затуманенной головой невозможно.

Мне нужны внимание, память, способность выдерживать неопределённость и принимать десятки решений подряд.

Трезвость неожиданно оказалась для меня не отдельной историей «про образ жизни».

Она стала частью предпринимательской системы.

Возможно, вообще её базовым уровнем.

Когда первая финансовая паника немного отступила, появился следующий вопрос.

Что делать с потерянным товаром?

Для налогового учёта нужно доказать убыток.

Если придётся взыскивать стоимость товара с Wildberries через суд — понадобится уже не рассказ о том, что «на складе был пожар», а нормальная доказательная цепочка:

товар куплен → оплачен → передан → принят складом → находился там → после события исчез или стал недоступен.

Мы начали собирать скриншоты, выписки, документы, реестры, пояснения.

Причём я довольно быстро решил для себя странную вещь.

Внутренне эти деньги лучше считать потерянными.

Если потом удастся что-то взыскать — отлично.

Но строить дальнейшую жизнь и бизнес в расчёте на то, что деньги за сгоревший товар вернутся, нельзя.

При этом юридически я собираюсь пройти до последней доступной мне инстанции.

Не потому, что уверен в результате.

А потому, что хочу сделать всё, что от меня зависит.

Именно на этой задаче я впервые по-настоящему увидел ещё одну возможность.

До этого ChatGPT для меня постепенно прошёл несколько стадий.

Сначала — ответы на вопросы.

Потом — тексты.

Потом — анализ и длинные обсуждения решений.

А в августе я начал использовать новый Work на реальной массивной задаче.

Не «напиши письмо».

А найди документы.

Сопоставь их.

Проверь.

Собери реестр.

Найди противоречия.

Подготовь доказательную структуру.

То, на что раньше могли уйти часы и дни ручного поиска, стало возможно передавать ИИ как отдельный пласт работы.

И здесь у меня возник вопрос, который сильно изменил дальнейшее направление.

Если ИИ уже способен искать, собирать, сверять и структурировать большие массивы информации, почему я сам продолжаю тратить драгоценные часы своей жизни на поиск файлов и перенос цифр из одной таблицы в другую, если уже существует современное решение этих вопросов?

849 объектов

Работая с доказательствами, мы начали всё больше использовать Google Drive.

И довольно быстро возник банальный вопрос:

а куда всё это правильно складывать?

Я посмотрел на свою структуру управления KAM FAMILY и понял, что не могу дать на него нормальный ответ.

Папки были.

Таблицы были.

Регламенты были.

Документы были.

Но многое держалось на одном человеке, который знал, где что искать.

На мне.

Мы решили не переставлять папки «на глаз», а сначала провести READ-ONLY аудит всей структуры.

В реестр попали 849 объектов.

И аудит показал неприятную, но очень полезную вещь.

Старая система не была бесполезной.

Наоборот, в ней накопилось много хорошего.

Но она слишком зависела от моей памяти и контекста.

Глубокая вложенность.

Черновики рядом с актуальными файлами.

Разные правила названий.

Несколько пересекающихся аналитических систем.

Не везде понятно, какой документ является источником истины.

И тут кризис Wildberries неожиданно перестал быть только кризисом Wildberries.

Он подсветил устройство всего бизнеса.

Одна площадка для продаж.

Одна инфраструктура для товара.

Один денежный поток.

И один человек, в голове которого находится значительная часть логики управления.

Слишком много «одного».

После аудита мы решили не бесконечно латать старую структуру.

Начали строить KAM FAMILY NEW.

Но теперь я смотрю на Google Drive не как на место, куда нужно аккуратно складывать файлы.

Я хочу, чтобы это была корпоративная память бизнеса.

Чтобы через год я сам мог открыть решение и понять:

какие факты у нас были;

что мы предполагали;

почему приняли именно это решение;

что ожидали получить;

и что получили в реальности.

И чтобы то же самое мог понять ИИ-агент, который никогда раньше не видел мой бизнес.

Из этого постепенно родилась новая модель работы.

ИИ может искать.

Собирать.

Очищать.

Сверять.

Классифицировать.

Находить противоречия.

Делать первичный расчёт.

А человеку должны оставаться вопросы, интерпретация, сомнение, выбор, стратегия и ответственность за решение.

28 августа я сформулировал для себя принцип, который хочу сделать одним из базовых правил управления:

Потому что сейчас я всё лучше понимаю: мои ограниченные ресурсы — не только деньги и время.

Это ещё и ясная голова.

Ни один из этих ресурсов нельзя тратить бездумно.

Параллельно мы начали полноценный финансовый аудит.

И там снова обнаружилось, насколько опасно принимать решения по ощущениям.

На 18 августа у бизнеса было 35 600 рублей ликвидных денег.

Одновременно в Wildberries отражалось 718 545,13 рубля заработанных, но недоступных средств.

Раньше в голове это легко могло смешаться в одно: «у бизнеса есть деньги».

Но это совершенно разные вещи.

Деньги, которые существуют в отчёте, но которыми ты сегодня не можешь заплатить ипотеку, контрагенту или за операцию, — это не ликвидность.

Так же как кассовый поток — не то же самое, что прибыль.

Мы начали жёстко разделять ФАКТ, ПЛАН и РИСКИ.

Что точно известно.

Что запланировано.

И что может помешать нам прийти к запланированному результату.

Казалось бы, обычные управленческие вещи.

Но именно из таких вещей и складывается разница между паникой и управлением.

Кризис изменил и мой взгляд на диверсификацию.

Первая мысль была очевидной: нельзя больше зависеть только от Wildberries.

Мы начали изучать Ozon, Детский мир, Avito и другие каналы.

Но довольно быстро я понял: ещё один российский маркетплейс может сделать KAM FAMILY устойчивее.

Но это не вторая нога.

Она должна быть:

— международной;

— малокапиталоёмкой на старте;

— масштабируемой;

— географически мобильной;

— максимально пригодной для автоматизации с помощью ИИ-агентов.

5 сентября я записался на обучение по ИИ-агентам.

План простой по формулировке и совсем не простой по исполнению: учиться на собственном действующем бизнесе, внедрять агентов в KAM FAMILY и параллельно искать и строить второе международное направление.

Но теперь я стараюсь не повторять старую ошибку.

Не автоматизировать хаос.

Сначала несколько раз пройти процесс руками.

Понять, откуда берутся данные.

Определить источник истины.

Зафиксировать правила.

Понять, какой результат считается хорошим.

И только потом отдавать процесс агенту.

Сегодня 7 сентября.

Было бы очень красиво закончить эту статью словами, что кризис сделал меня сильнее, ИИ спас бизнес, система построена и дальше всё будет хорошо.

Но это было бы неправдой.

У меня всё ещё есть долги.

KAM FAMILY всё ещё сильно зависит от Wildberries.

Финансовый контур ещё достраивается.

Новая архитектура бизнеса только появляется.

ИИ-агенты ещё не управляют моей компанией.

Второго бизнеса, который приносит деньги, пока нет.

И я не знаю, получится ли всё, что сейчас задумано.

Но одно изменение уже произошло.

В середине июля мой главный вопрос был:

«Что нам теперь делать?»

Сегодня вместо него у меня есть факты:

— реальные риски;

— документы;

— платёжный календарь;

— источники истины;

— журнал решений;

— последовательность следующих действий.

Проблем меньше не стало.

Но они перестали быть одним огромным бесформенным комом в голове.

И, возможно, именно это и называется возвращением управляемости.

Капсула до 1 мая 2027 года

Есть одна гипотеза, которую сейчас невозможно доказать.

Возможно, кризис лета 2026 года окажется одним из самых дорогих, но одновременно самых полезных событий в истории KAM FAMILY.

Не потому, что потерять товар полезно.

И не потому, что любой кризис обязательно «даётся для роста».

А потому, что именно этот удар заставил меня увидеть слабые места системы, которые в период быстрого роста можно было ещё долго не замечать.

Но я не хочу объявлять эту гипотезу истиной сейчас.

Поэтому оставляю здесь капсулу времени.

1 мая 2027 года я хочу открыть эту статью и проверить факты.

К этому моменту торговля детскими товарами должна быть автоматизирована примерно на 90% и не требовать моего постоянного ручного управления. Это направление бизнеса должно генерировать 700–900 тысяч рублей чистой прибыли в месяц.

Должен работать второй международный бизнес с ИИ-агентами, приносящий мне 10–15 тысяч долларов чистой прибыли в месяц.

Должны быть закрыты все долги, включая ипотеку.

Сформирована семейная подушка в 1 млн рублей.

Куплен новый автомобиль примерно за 3 млн рублей.

А личная картинка результата у меня вообще не про таблицы.

К первому мая мы всей семьёй возвращаемся из Сочи к родителям на новой машине.

Наполненные.

Счастливые.

И уже совсем в другой точке.

Если это произойдёт, я вернусь к этой записи и попробую честно ответить: действительно ли кризис лета 2026 года сделал нашу систему сильнее — и какую роль он в этом сыграл.

Если не произойдёт — тоже вернусь.

Только тогда придётся разбирать уже другой вопрос:

какие решения и действия не позволили мне прийти в эту точку?

В этом, наверное, и есть смысл LIFE JOURNAL.

Не знать финал заранее.

Зафиксировать, что ты думаешь сегодня.

А потом дать реальности право тебя проверить.